コーチングに関するブログ記事をまとめています。

 

なぜ成果主義は、最後には失敗するのか

リーマンブラザーズの例 

たとえば、リーマンショック。その結果起こったのが、リーマンブラザーズです。リーマンのトップマネジメントの、部下からの評価は、100点満点0.5点であるほど、ひどかったそうです。給料はいいんですよ。何十億もらいますから。究極の成果主義で、報酬やインセンティブだけで管理すると、最終的にはつぶれてしまいます。最終的に、ワンマンのトップダウンだと、部下が自由に意見をださなくなってしまうので、特に本当のリスクや失敗などの共有ができなくなってつぶれてしまします。給料はいいんですけど、燃え尽きちゃってモチベーションがわかなくなってしまうんです。そして最終的にはつぶれてしまう。

 

最近の日本でのコーチングの導入事例

最近は、日本でもコーチングの事例が増えてきました。たとえば、ヤフーさんや、日立化成さんはコーチングにより、現場でおこっていることを質問力を使って聞きださないと、ダイナミックに情報を共有できなくなっています。ヤフーが役員に「コーチ」をつけた狙い対話通じて仕事の課題を整理です。

 

ヤフー副社長兼最高執行責任者(COO)を務める川邊健太郎さんは「コーチングという形式は自分の悩みや課題について対話を通じて明確にする。自問自答するよりも、経験豊かなコーチが多角的に質問してくれることで、自分の弱点克服や考えの整理につながる」言っています。

 

日立化成は2015年度までに、対話を重ねて相手に自主的に改善点などを探るように促す「コーチング」の技術を持った社員を1200人にする。現在、約50のグループ会社に日立化成が認定したコーチ役が700人いる。

 

アメリカでは、「コーチ」と「リーダー」は同義語であり、「業績を上げるためには、リーダーはコーチとなれ」といわれる。「指示命令型で力づくで運営するリーダー」は通用せず、「人の能力を伸ばし、力を発揮させるコーチ」が業績の向上や組織力の強化に不可欠であると言われている。(株式会社コーチ・エィ)日経ビジネス2013年8月5日号  トップこそ自己否定せよ  企業の経営幹部の行動変革を促す「エグゼクティブコーチング」の世界的な第一人者であるマーシャル・ゴールドスミス氏が来日。野中郁次郎・一橋大学名誉教授とリーダーシップの本質について語った。

 

トップダウンで、出すだけでなく、すり合わせないとモチベーションがわかない。特に成果を上げる人は、人よりも負けず嫌いで、その根性によって成功しているので、上のポジションに立った時点で、下のゆうこととを聞かなくなる。だから、上に立った時点で、エグゼクティブコーチをつけて、振る舞いをたださせるんですね。ジャックウエルチ、やラリーペイジ、ザッカ-バーグ、最近ではジェフベゾスなども、コーチを付けて、人の言うことをきかなかったり、破壊的なコメントをするなどのクセを直すんです。そうしないと、現場の事がわからなくなってしまうから。

 

映画ウオールストリートの主人公である、ゲッコーもコーチングを受けた時に、部下からの360度フィードバックが、0.1点だったそうです。100点満点です。それほど、成果主義で、人に厳しかったのでしょう。そのとき、コーチが、「あなたは、変わりたいですか、もしこのままなら、あなたの葬式に来る人は、ビジネスの人だけですよ。」と聞いたそうです。彼は、考えて、家族にも評価をきいてみてくれと。家族からの評価も最低でした。そして、「私は、変わりたいと思う。息子のために。今のままだと、息子もそういう人間いになってしまうから。」そして、1年後、彼の部下からの評価は、50点以上にアップしていました。そのまま、30年たって、彼の資産は、10000億円にもなりましたが、家族とは友好な関係がたもてている。とお礼の手紙が、コーチにくるそうです。もし、あの時コーチングを受けて、自分の行動を直せなければ、離婚していただろう。そうすると、慰謝料で半分とられるので、コーチングは500億円の価値があった(笑)と。

 

女性のリーダーへのコーチング

日本や、インド、中国などの国の女性のリーダーは、小さい頃から、娘として、嫁として、母として、立派にしなさいというプレッシャーのため、自分の幸福のために考える時間が非常にすくないそうです。二つの特徴として、1すべてに完璧でありたいと2罪悪感、罪に意識で自分を責める傾向があると、マーシャルゴールドスミスは言っています。自分の幸せを内省する時間と、まわりの幸せのバランスが大切ですね。そういった女性のエグゼクティブ向けの、マーシャルがやった10分間コーチングというのがありました。10分間だけ、周りの人の幸せや、頑張りではなく自分の幸せにについて考えてください。というと、その時間もなかったことに気づいて泣き出してしまう人もいました。自分が思い出すと悔しくて寝れないことを言った本人は寝られないということはないので、その人を好きになる必要はないが、自分を責める必要はないという話をゆっくりとはなします。自分が幸せでないと、まわりの人を幸せにできない。見ていて非常に関心したのを覚えています。

 

コーチングは組織と人生の健康診断

アルコール中毒の人は、自分でお酒をやめられないように、リーダーとして行動に問題がある人は、自分ではなおすことはできません。つねに客観的に見てくれて、アドバイスしてくれるコーチが必要です。知らない間に悪貨するのは、健康もおなじです。医者の不養生や、ルポライターの知事が不正を認識しなかったように、わかっていてもなおせないのです。チェックリストにしたがって、自分にわるい行動がいくつあるのか。私は、20のうち17ありましたが、その分結果がでるでしょうといわれました。

 

組織の立場がちがうと思いがちがう。

「どうも言っていることがつたわらないんだよね。なんか、フンフンといっているんだけど。」それは、立場がちがうからです。リーダーのビジョンが浸透しない、現場から能動的に意見がでてこないなどの不満を抱えているリーダーの話をよく聞きます。わかりやすい話で、何回も話すなどのやり方がよく本にでていますが、どこまで理解できているのか確かめながら話さないとつたわりません。「これは、あなたにとってどういう意味なの。どうすればあなたが貢献できると思う?」など、誤解しようのないレベルまで掘り下げてはなしてみないと、100万回、顧客が大事とつたえてもつたわらないでしょう。特に、リーダーが信頼されていない場合には。リーダーは全体をみています。部下は、共有されていない情報と自分の立場の関係が不安です。このギャップは想像以上におおきいのです。

 

モヤモヤ感があるとき

コーチングしていると、たまにモヤモヤ感があるという人に出会います。非常に優秀な人は、みじかい時間で、自分がおこなわなければならない行動変革を実行されます。(怒らないや、人の言うことを聞くなど)しかし、モヤモヤ感のある人は、自分がやるべきこと、やりたいことのイメージが浮かばないので、なかなか目標を設定できないのです。こんなときは、モヤモヤ感がなになのか、もっとモヤモヤの理由を考えてもらいます。今やっていることに不満があると。自分が責任のあることと、責任のないことが混ざって解決策がないとか。自分にできることにフォーカスして、簡単に今日できることからやってもらいます。時間をかけると、モヤモヤ感の中身がわかってくる場合が多いです。

 

会議するな、計画するな、部下に気をつかうな

先日つくば大で回 起業家教育講座2014が開催され、LINEの森川さんが講演されてました。スピードと製品開発に優先順位を置くために、会議をしない。計画を共有しない。部下に気をつかわないでした。常に、民主的にふるまうとスピードが落ちてしまうので、ダイナミックにトップスピードのイノベーターのスピードを落とさないように気をつかうそうです。一番優秀な人は部下の面倒を見がちなので、そうするとスピードが落ちてします。確かに、厳しいようですが、Apple、AmazonやFacebookも成長期は、トップダウンで反対派に説明するよりはクビにしていました。コーチングと相対するようですが、成果を出すためにという点で、非常に大事なポイントだと思います。成長期と成熟期、そしてチームで大事にするものの違いから、アプローチが異なります。

 

気づきハックとは

グロースハックは最近WEB系の製品開発で、マーケティングが一体になって、製品を押し出しやすいように、デザイン、ことば、窓・ツールを毎秒改善することで、ヒット率、トラフィックをあげていきます。

ライフハック、キャリアハック、などは仕事術、便利術、ハウツーですが、人間成長していく中で、気づかないと直せない。気づかせられないと改善できないもっとも大事な行動のカギを色々試しながら探すこと、それが気づきハックです。つねに気づきの量が増えるようにアドバイスや着眼点をもらうことと。それを改善できるように行動を見直すこと。非常に次になにを適用させるかが、変わる環境の中で、360度評価やチェックリストでなにが失敗かを分析して自分のスキルを成長させるものをさがしつづけるスピードがあがってきています。

 

炎上するかスルーか

はっきりと意見を言うと批判されてしまうことを恐れて、ポジションをとれない若者が増えています。どんな意見にも必ず、いい面と悪い面があるので、negativeな炎上はさけられません。その場合。スルーすると少しずつ均衡化しながら鎮静していきます。も、悪口を言った本人は寝ているが、言われた当人は悔しくてねることができないと言っています。特に女性には。こころの筋肉を強くして、negativeな意見はスルーして忘れてしまうように、コーチングしています。

 

コーチングとマッサージ

コーチングとマッサージは似ています。本当のツボにくるまで、まわりから質問して触っていきます。「ここらが痛いですか?」というように、「どこらへんがモヤモヤしていますか?」と質問します。ツボにはまったときには、痛い質問をする時もあります。「あなた自身には何か問題がないですか?」「本当に部下の方の問題でしょうか?」。痛いツボから、本当の原因が自分で納得できたときに、こころの筋肉のこりが取れて、マッサージの効果がでてきます。疲れてぐったりしてしまう人もいます。

 

シリコンバレーでのコーチング

シリコンバレーでもコーチングが見直されているそうです。非常におもしろいので、Huffpostより抜粋します。特に若い世代への効果が説明されています。---------------------------

 

欧米でTEDに追いつく人気のWisdom2.0会議が、Coaching & Business Cultureというテーマ―で分科会を行うと聞き、シリコンバレーの中心地マウンテンビューへ出向いた。

【Wisdom2.0とは?】

マインドフルネスや思いやりといった叡智(Wisdom)をビジネスと社会に活かすための場として、2009年からSoren Gordhamerが起こした会議。I
T、ビジネス、政治、哲学などの分野からスピーカーと参加者が集い、2014年2月にはジョン・カバット・ジン博士、SIY・Googleのチャディ・メン・タン、ハフィントンポストのアリアナ・ハフィントン、エッカート・トーレ、フォード自動車会社会長ビル・フォードなどが登壇し、2000人以上のチケットは早々に売り切れとなった。詳細はこちら。

【シリコンバレーでコーチングはどうなっているのか?】

人事担当者の声: Facebook、LinkedIn、Googleなどの人材開発担当者の発表で驚いたのが、いずれもディレクター以上は1対1のエグゼキュティブコーチングを会社持ちで受けられるようになっているということだ。また、マネジャークラスに対してはコーチングのスキル研修を義務付けているところも数社あった。FacebookとGoogleの担当者自体が、もともと経験豊かなエグゼキュティブコーチだったというのも興味深い。どのコーチを雇うかについては相当厳しい審査で狭き門のようだ。

ここまで聞いて、日本人の私は「大手企業の重役が四柱推命の占い師にアドバイスをもらう」的な図が思い浮かんできてしまったのだが、重要な差がここにはあった。
これらのエグゼキュティブコーチングや、コーチング研修の結果に対しても、各社360度査定や既存の定期人事査定などをきちんと行っているのである。

コーチングを受けているエンジニアの声:コーチングの受け手であるFacebookやGoogleのエンジニア(人事担当でなく、ガチで現場にいる管理職)もパネリストとして登壇した。
もちろん彼らはもともと猜疑心でいっぱいだったのが、コーチとのやりとりを通じて、情熱を取り戻したり、ストレスを軽減できるなどのブレークスルーを得て、逆に驚いたそうだ。
自らの人との接し方を振り返ることにもなり、仕事以外でも奥さんや子供との接し方もより丁寧になったとのこと。これらの恩恵はコーチという中立のプロがなくてはならなかったと言っている。

エグゼキュティブコーチの声: 最後にシリコンバレーで活躍しているエグゼキュティブコーチのパネルディスカッション。
パネリストとなったJonathan Rosenfield、James Flaherty、Pat Christen、Mike Robbinsなどに対し、参加者として来ている多くのコーチたちから尊敬のまなざしが寄せられるのを感じる。Mike Robbinsはビジネスリーダーだけでなく、先ほどワールドシリーズ優勝したサンフランシスコGiantsのメンタルコーチでもあり、Pat Christenは25年前からエイズ関連のNPOのリーダーも務めた人道支援のリーダー、James Flahertyはコーチングのバイブル的な本を出版している。

ディスカッションの内容よりも、私が心を動かされたのは、リラックスしつつも、短時間で参加者とのつながりを創っていく彼らの存在感だ。
そして、「コーチング」というノウハウが役に立つだけではなく、彼ら一人一人の経験、あり方、スキル、人となりすべてが、ビジネスリーダーを納得させるやりとりを生んでいることに価値があるのだと、改めて知る。

「エグゼキュティブコーチとは、とても難しい仕事だ」とJames Flahertyは穏やかに言う。ステージ上のパネリストが、多くのビジネスリーダーの重大な決定に影響を及ぼし、ひいては社会に影響を与えているのだと思うと、不思議な感覚である。

【なぜコーチングはシリコンバレーで浸透しているのか?】

知らない間に思ったよりもずっとシリコンバレーで浸透していたコーチングであるが、全てのパネリストの発言を聞いて、理由となる2つの要素が浮かび上がる。

1つ目は、Authenticity(その人独自の真正な在り方)、Purpose(目的意識・大義)、Honesty(正直さ)、Safety(オープンになれる安心感) といった価値の重要性が高まっている事。前述のコーチ、Pat Christenは"Purpose is a leader's superpower."(大義は、リーダーのスーパーパワーだ)とさえ言った。

問題が複雑に、変化が速く、競争が激しくなればなるほど、仕事への全人的なコミットメントと個人の価値観が仕事のそれと合致していることが求められる。毎年20%の成長を遂げ、1600億円の売り上げを誇る建築機器会社のCEO Bill ChapmanもTEDトークでリーダー、従業員ともに全人的に仕事に取り組むことの重要性を述べている。
しかし管理職にとって、ホンネを表現し価値観を見つめなおせる場は、職場ではそうそうない。そこで、リーダーの想いを引き出し、仕事と個人の価値観を統合させ、情熱を取り戻すといったブレークスルーを生むのに、プロの中立なコーチが貢献できるのである。

2つ目は、ミレニアル=ジェネレーションYとも呼ばれる世代をリーダーとして育成するためである。
ミレニアル世代とは主に1980年以降に生まれ、デジタル機器を自分の体の一部のように使いこなし、SNSで人と繋がるのが当たり前の世代だ。
その分、アナログなやりとりを苦手としがちである。シリコンバレーでは、この世代が活躍し、リーダーとして台頭してきている。彼らがチームワークをとりリーダーとなる際に、特にチャレンジとなっているのがEI(Emotional Intelligence)とコミュニケーションである。EIはビジネスにおける成功の大部分を占める能力として認知されているだけに、各社注力している。

Googleで始まったEIとマインドフルネスのプログラム、SIy(Search Inside Yourself)が高く評価されているのも、ミレニアル世代の台頭が背景としてあるだろう。
このような研修プログラムのフォローアップとして、1対1のコーチングを行ったり、コーチをコミュニケーションのお手本として、自分の人との接し方に気づきをもたらす、という狙いもあるようだ。

単に「話してスッキリする」ことが理由ではなく、上記のいずれの理由も近い将来の各社の生き残りに関わる問題であり、その対処法の一つとして、質の高いエグゼキュティブコーチングの需要がある、といえるだろう。

【日本ではどうなっていくのか??】

Wisdom2.0のコーチングの成功例や浸透は、シリコンバレーに限られた現象ということもできる。
しかし、コーチングが必要とされる背景と、同じ問題を日本の企業も抱えている。コーチングが日本のリーダーや社会に本当に貢献できるようになるには、下のような課題をクリアする必要があるだろう。

1. コーチングの効果を見る評価査定
2. より短期間で効果の出せる、能力の高いコーチが必要
3. 企業が個人の価値観をどれほど重視しているか

元来天皇には斎宮というガイドがおり、世界の多くのリーダーは占いやスピリチュアルなガイドがいた。
Wisdom2.0で出会ったシリコンバレーのエグゼキュティブコーチに匹敵するような、日本のコーチ、ブレークスルーを引き出す中立なガイド役が、いつの時代でも求められている事には変わりないだろう。

 

部下からの360度評価を上げるコーチング

私が、コーチングを始めたきっかけの一つが、会社での部下からの360度評価の結果です。私に対する部下からの評価が、かなり思わしくありませんでした。80点以上が合格インテル10万人の社員の中の、シニアリーダー約、2千人の中で、最低の5%にはいるほどのスコアでした。いったい何が問題なのか、本を読んだり学んだりと、色々試みましたが、効果はいまひとつで一進一退だったんです。自分ではこんな気を使って、BBQパーティや賞などやっているつもりなのに、部下からはサポートされていない、ビジョンが明確ではないという評価でした。非常にショックで、夜眠れないほど腹がたったときもあったのですが、解決できませんでした。

 

また、もうひとつのきっかけとしては、米国本社の最年少VPで頭の良さで定評のあるエグゼクティブが、エグゼクティブコーチングを受けたことでガラリと変容したことでした。高い生産性が求められると、どうしても結果志向が強く、指示の厳しいリーダーになりがちですが、そのVPは、エグゼクティブコーチングをきっかけにしてまるで別人のように変わったのです。もちろん、良い方向に。大勢の前で、答えが気にいらないと罵倒したり、会議の準備や客が否定的だと、激怒したり、なにしろ気が短く厳しかったんです。その彼が、コーチングを受けた後、非常に我慢強くなり、帰りの車の中で、新入社員の質問に辛抱強く、1時間以上答えていたのです。そのあまりに劇的な変化に、本社の部下たち約2千人が、彼が部門を変わる際スタンディングオベーションを送りました。私も実際、彼の来日の際に目の当たりにしたのですが、部下や新入社員の話を最後まで真摯に傾聴する態度は、それまでの彼からはまったく想像もできませんでしたので、かなりの驚きと感銘を受けたのを覚えています。何があったらこれほど変われるのかと。

 

そこで、まずエグゼクティブコーチングとは何か、という興味が湧きました。自身にコーチをつけるという選択肢もあったのですが、いっそ自分が自分のコーチになるのもいいかなと思ったのです。そして『ビジネスコーチ体験会』に参加しました。そこで実施された【フィードフォワード】というワークが非常に面白く、たくさんの気づきを得ることができました。それがひとつの決め手でした。

 

コーチングも素晴らしく、ビジネス上の課題について質問をすると明快に、かつ簡潔に答えてくれる。それが、自分の腹に落ちるのです 。多くの気づきがありました。特にタイプ別のに、コミュニケーションや承認の仕方に違いがあるのが1番の気づきでした。今ではそうしたスタイルが、自分のものになっています。さらに社内では、コーチングのワークショップを100 名ほどに実施したのですが、評判もポジティブでした。【行動傾向】、【フィードフォワード】など、コンテンツをいくつか実施しましたが、皆さんかなり気づきがあったようです。

 

その結果、部下からの多面評価の結果に変化は徐々に改善されて、1年でスコアは約100%アップしました。100点満点で40点が80点になった感じです。前がどれほど悪かったのかという感じですが(笑)。自己分析すると過去のスパルタ上司と、これまでの成功体験による驕りがあったのですね。昔ほど怒らなくなった。自分が優秀でないと感じる人にも我慢強く、よいところを見付けてタイプ別に対処するようにしました。「こんなに笑う人だったんですね」と言われるようのもなりましたし、部門を異動する際に大変感謝されました。

 

上司でもコーチングできますか?

よく質問されることがあります。「わたしが上司なのですが、部下の人間でなかなか思い通りに動いてくれないのがいます。コーチングで行動変革できるでしょうか?」おなじ質問を、マーシャルゴールドスミスにしたときに、彼は、上司がアドバイスすると、それはorderになる。どうしても力関係があるので、中立なコーチングができないと言っていました。質問で、原因をしらべたり、モチベーションをアップさせるような承認のプロセスをためすことができますが、上司である段階では中立ではないので、コーチングをするのには無理があります。

 

コンサルタントとコーチの違い

コンサルタントは、課題の抽出、戦略の構築、実行計画など、企業や組織の成果をだすための分析をします。ただ戦略を実行できるかどうかは、当該組織のやる気、リソース、能力や市場環境などに依存する場合が多いので、必ずしも実行できるわけではありません。戦略は正しいが、実行できなかった、あるいはリソース能力から正しい戦略ではなかったという場合があります。コーチは、まず課題や、やるべきオプションについてクライアントの意志を確認します。あくまでクライアントが自分で実行できる自信のある、目標、行動計画、それについての障壁などを気づいてもらいます。その際に、クライアントが意識していない、思考のカベの外の、可能性や過去のトラウマ、自分をしばっている成功体験などにも気づかせられるかが重要です。それを習慣化してもらうために必要な行動も含めて。コンサルタントは、マッキンゼーや、BCGのように、抜群の分析力、考察力と、クライアントよりも高い知見を要求されます。しかし、コーチはクライアントの知らない知識をかならずしも知っている必要はありません。客観的に、事実を伝えて、傾聴しながら、自信と勇気を与えて力づけることが一番重要なので。

 

ジャックウェルチとコーチング

元GEのジャックウェルチもエグゼクティブコーチングを受けて、リーダーの行動変革をみずから実践した一人です。あまりに、勝利に執着する激しさのために、ボードはジャックにコーチングを受けるように勧めました。なぜなら、リーダーになるほど、人の言う意見に耳をかたむけ、批判を激怒しないという態度が必要です。USでは、ガバナンスの観点から、リーダーはこの傾聴のスキルを身に着けないとCEOになれないのです。日本では、昇進したのはその人の資質だと勘違いするので、それ以上のスキルを身に着けるためにコーチングを受けるのに偏見があるのです。日経ビジネスのインタビューにあるように、「管理職の役割は変わらざるを得ない。部下が知らない情報を握っていることによってのみ権威付けされたような管理職は存在意義を失う。今後、管理職に必要となるのは、コーチとしての資質です。部下のエネルギーを引き出す力を備えなければいけない。また、顧客が、受発注の状況や在庫の有無といった企業の内部情報を把握できるようになるため、管理職の能力不足やミスはひときわ目立つようになるでしょう。」、彼も現代の、コーチの質問とモチベーションを上げる重要性を説いています。

 

コーチングとジャグリング

ジャグリングというのをご存じですか?曲芸師が3個ぐらいのボールを手に持って、を空中へ投げたりキャッチしたりを繰り返すことです。常にボールを投げながら、キャッチする手にも注意しなければいけません。コーチングするさいにも、クライアントに傾聴してよりそいながら、自分を幽体離脱のように第三者として眺める目が必要です。そうしないと、コーチングがうまく機能しているのかとか、クライアントの不安がトラウマからきているのかもしれないというのを見過ごしてしまうのです。このバランスは非常に微妙で、俯瞰的すぎたり、よい質問を考えていくことにあまりに集中しすぎると、クライアントにあまり親身に聞かれていないのではないかと気づかれてしまいます。まさにジャグリングのような微妙なバランスをたもてるように常に練習が必要です。

 

コーチングとゴルフ

コーチングとゴルフも共通点があります。自分のスイングはなかなみえません。また直りませんし、すぐにもどってしまいます。自分のスイングが本当になおったどうかは、継続的な練習とフィードバックがいります。それがコーチングでは360度フィードバックであり、毎日のチェックリストになります。毎日続けることで習慣になってゆくのです。

 

ムーアの法則とコーチング

私は半導体業界にいたので、ムーアの法則が私のバイブルです。1年半ごとに性能を2倍(スピードを早め、省電力、省スペースにする)に改良することを40年間続けると、100万倍の性能の差になるのです。自分の行動変革についても同じことが言えます。2年に1度ぐらいのペースで、悪い習慣を一つやめて、よい習慣を一つ作るだけで、 人生における可能性が無限にひろがるのをみてきました。人のゆうことを遮らない。怒っているときに話さない。勇気をもっていつも最初に質問する。知らない人にアドバイスを求める。朝早起きする。毎日散歩する。簡単なことですが、新しい習慣にするには、最低でも半年、だいたい1-2年かかります。しかし、ついてしまえばその後の人生にすばらし恩恵をあたえるのをみてきました。人生90年の時代です。60回チャンスがあります。

もう一つ。ムーアの法則はいつ終わるのだと、常に質問されました。ムーアの法則がいつまで続く道のりがはっきりしているのかと。たとえば20年後は続くのかと、その時いわれたのがゴールははっきりとは明確ではない。霧のようなものだ。そばまで行くと少し道が見える。少し行くともう少し見える。コーチングのゴールへの道筋も当初はきれいにみえないかもしれません。しかし最初の1歩を踏み出すことで少しずつ見えてきます。できそうかわかるようになるまではじめないと一生はじめられないのです。

 

メトカーフの法則とコーチング

法則シリーズ2番目ですが、メトカーフの法則というのは、ネットワークに関する法則です。ネットワークの価値は利用者数の二乗に比例するというもので、例えばネットワークに対し利用者を3倍にすると、そのネットワーク網の価値は9倍になるという考え方です。コーチングを受けて、行動変革を二つ行う。たとえば、悪い習慣を一つやめて良い習慣を一つはじめると、若い人ほど、短期間ですごく自信をつけて元気になります。すごく簡単なことでもいいのですが、つづけられると相乗効果で前向きになります。また、コーチングを受けると、素直になって、いろいろな人にアドバイスをもとめることに抵抗がなくなります。私も、パートナーやすでにコーチになっている人の集まりで、自分の課題や、まだ決心していないことについてアドバイスをもらうことがあるのですが、多くの人の意見を聞くほど、自分の決定についての自信が相乗効果でついて来る感じがします。全部やる必要はありませんが、ネットワークからくる着眼点の広がりが気づきを誘発するのです。 

 

コーチングとクレーム対応

あるコーチ仲間から聞いたのですが、コーチング手法はクレーム対応に非常に効果的であると。彼は、通信関係の営業をしているので、顧客のクレーム処理が非常に大切だそうです。あるクレームがあったときに、コーチングの傾聴をつかいながら、そうですか、なるほど、それは申し訳ありません、と共感しながらじっくり顧客の話に耳をかた向けたそうです。それから、では、考えられるオプションはなにか、本当の原因はなにか、来週までになにをすべきかなどを対話法で話したところ、相手に非常に感謝されて、来週までの課題を決めてきたそうです。私は、この話が、すごく印象的に残っていたので、実際の応用してみたことがあります。たまたま今住んででいるところで、持ち回りの区長をしているのですが、約55世帯ぐらいおられるといろんな方がおられます。昨年の区長から、どうしても区会にはいらずにゴミ集積所だけ利用したいという恒例のおじいさんがいて納得してもらえないんだと言われました。何度も区会のルールである、役員の持ち回りや行事がでできないので、区会にははいらないと言われたと言われました。何度はなしても頑固でいつもおこり出すんだと言っていました。私もこれに、コーチングを使ってみようと、最初はじっくり傾聴しました。怒りながらも、昔柔道の中量級の選手で大学生も教えていたとか、針治療院や、刑務官をやっていた話などをしてくれました。そして、できることを話してもらうと、集積所の掃除や回覧板はできるということなので、それだけでもまずやってみましょうと話すと、非常に喜んで、最後は今度お酒でも一緒に飲みましょうと誘われました。なるほど、これが、コーチングがクレームに有効でるということかと妙に納得しました。

 

コーチングと営業

私の知っているコーチで成功されている方は、営業出身の方か、分析能力の高い型が多いです。営業経験のある方は、顧客のニーズを探りながら、自分のアジェンダをうまく、相手との心地よい雰囲気をつくりながら、提案されます。分析能力の高い方、コンサル経験者なども、相手の気づいていない原因を仮説で検討をつけながらいろいろ着眼点を与えていきます。営業スキルある人は、女性をくどくのもうまいといわれますが、相手のいうことを傾聴して、アドバイスを上から目線ではなく、横から目線で提案できるのです。

 

コーチングとスタイリスト

コーチングで部下からの評価をよくするために、コーチング講座を受けていたときに、第3者の言うことを納得しなくても試してみることの重要性に気づきました。そのとき、同じ講座を受けていた人に、もうちょっと格好に気をつけるとすごくよくなるよと言われました。多分、そのタイミングでなければ気づかなかったのですが、学生生活はずっと運動部、中学・高校は柔道部だったので、ジャージとダブダブズボン、ゴルフポロシャツしか来ていなかったのです。それで、スタイリストルとのコンサルタントについて、はじめてセレクトショップに連れて行かれ、自分では絶対買わない高いジャケットや、細いズボン、色の派手なゴルフウェアなどを選ばせられました。派手な恰好は非常にイヤだったのですが、それを来て会社やゴルフにいくとすごく評判がよいのです。外見から自分を変えるのは、お金をかけて選んでもらうだけなので、行動変革よりもハードルが低く、周りにこの人は変えられるんだという決意をわかりやすく示すために非常に効果的であるのが納得できました。今後もお金がつづくかわかりませんが。

 

コーチングと新年の誓い

あけましておめでとうございます。私の、コーチングによる気づきの定義とは、「対話法により、気づきやアドバイスをあたえることで、クライアントに自発的で能動的な行動変化をおこさせる。」ことです。このコーチングステップに沿って、新年の目標、行動変革を自問自答して考えてみましょう。まずは、現状把握として、2014年の目標に対してできたこと、できなかったこと。目標にはなかったがよかったこと。あらてめるべきことを思うままに書き連ねると10-20のタスクや経験リストになると思います。それから、大きな夢として、10年後の2025年までになりたいこと、そのためにやるべきこと、やれればいいなあと思うことなどをまたリストアップしましょう。そのときには具体的に「誰が喜んでくれるか」とか。やり遂げたときの喜びや得られるものなどをできるだけ具体的にイメージします。最後に2015年にやること。そのために必要なこと。特にすぐはじめられる小さなこと。今日からはじめられる簡単なことから毎日、習慣のタスクにおとします。最後にこれが、1番難しいのですが。自分で作ったリストについて、公言したり、アドバイスを求めたり、紙に書いて壁にはったりして、自分に約束させる仕組みをつくります。

 

コーチングと大河ドラマ

今年の大河ドラマは、吉田松陰の松下村塾での、幕末志士の話です。適塾などの学問や、身分に関係なく学ぶことができた松下村塾の中から、明治維新後の日本を作った多くの偉人がでてきました。萩の片田舎のそこらへんの町の兄ちゃんがなぜ、あんなにも大きなことができたのか。松陰の教えにより、自分が日本になにをなすべきかから、対話法で問いながら、自信を深めていった塾生は、英語もできないのを渡欧したりして、軍備に関する見識を深め、清国のように侵略されないために、日本の明日に向かって行動していきます。そのときの原動力は、「集団慾」であったと、松陰神社の松田顧問はおっしゃっています。人間には、「性欲」、「食欲」のように、「集団慾」があり、よい集団の中にいればお互いに啓発され勇気づけられて、発奮するのですが、悪い集団の中にいると、反対に悪い影響を受けます。今年の、大河ドラマは、良い意味の「集団慾」とはどういうものかを学んで、組織の成果を、人財の育成につなげてゆくのを考えるよい機会です。

 

コーチング; 教えることが学ぶこと

コーチングしていると、自己啓発セミナーのはしごをして、平日、週末をとわず色々なワークショップに参加して、セミナーオタクのような方がおられます。何回も座学を受けることも、よいですが、非常に効率的なのは、聞いたことをほかの人に話したり、教えることです。教えることで、わかりやすくまとめたり、伝えるポイントの可視化などもトライできますので、気軽にやってみることがよいと思います。日本人は、特に私はそれほどでもないとか、まだそこまで準備できていないとか遠慮しますが、場数を踏むうちに、ハートも強くなるし、説明もうまくなるので1石2鳥です。また、相手の立場に立つことで、教える側の責任や、成長させる喜びも感じられます。私が、世界1のコーチと言われるマーシャルゴールドスミスに、「よいコーチとは?」と聞いたところ、自分にコーチを付けているコーチだと答えました。

 

コーチングと医療

コーチングを医療に応用したいという方もおられます。一人は、医療従事者の側の負担を減らしたい。災害支援などで、頑張りすぎてバーンアウトする方が時々おられるそうです。気づいたときにはもうダメで、かなり回復に時間がかかるので、そういった人たちに、ひどくなる前に休ませたり、心の筋肉をつよくするような、簡単な質問と気づきのしくみができればという目的です。もう一人は、生活習慣病など、自分では気づいていても、ご飯を残したり、お酒を控えるなどの行動にまで習慣化できない人たちがいる。そういった人たちに、自分から能動的・自立的に行動を変える必要を気づかせ、実行させることできればよいのにと感じられています。禁酒会で、わたしでもやめられるという言葉が、励ましになるように、やめなければいけないことがわかっていてもできない人たちに、対話法で、自分からやる気にさせられるか。非常に難しいですが、タイプ別に分けて質問やアドバイス例を分析することからはじめるのも1歩かもしれません。

 

コーチングと1本足打法

現在日経新聞の私の履歴書が、王選手になっています。荒川コーチが、王選手自身にできると思わせ、自分で練習させるように、「乗せてくれる」のが非常にうまかったと述べています。1流の選手は、いったん信じることができると、自分で練習します。よいコーチも、自分に自信をもたせ、目標が到達できるものだと納得させ、そのための行動変革の習慣(よく人のいうことを最後まで聞く、怒っているときはなさないなど)をやりつづけられるために「乗せる」ことができます。

 

コーチングと向き合い力

コーチングしていると、改善がみとめられなくて、組織に悪影響を及ぼす人にどれぐらい我慢して、育成するべきかという質問がよくあります。特に、チームの雰囲気に対してネガティブなことを言う人間や、まわりの人間を馬鹿にする場合です。これまでの経験では、リーダーはいずれも、我慢はしますが、早い段階で解雇しています。フェアな解雇は、リーダーにとって一番むずかしいことかもしれませんが、一番下の人に対してフェアにすることは、チーム全体に対してフェアにならないからです。自分の意見に固執しすぎて周りの意見を聞かないとか、マイナスの態度や発言をとめられないのであれば、解雇するしかありません。気づいても、直せない。直すことに向き合えないと組織にとっては足枷となります。しかし、ジョブズのように、その後、それを生かして次の事業で成功する場合もあります。

 

コーチングと経験値共有力

コーチングで、個人のモチベーションはあがっても、それが組織力になるのかという質問もよくあります。コーチングして、発奮して、やる気はでますが、チームとして成果をあげるには、経験値とスキルが速く共有できなければなりません。「これぐらいでわかるだろう」という上司からの教え方がなぜワークしないかをタスクレヴェルまで戻って分析してもらう必要があります。課題抽出から、本質を分析しながら、なぜそう判断したのか。その判断をどういかしたのじか、部門内の分析・行動・判断のタスクを分析して、要件定義することで経験値を類型化して、共有しやすくします。手間がかかりますが、どんな暗黙知な仕事も、経験=知識、スキル=評価、言葉の選択・ストーリー構成=手順と分解することで伝えることが理解しやすくなります。

 

コーチングと経験値共有力2

経験共有力のつづきですが、現在は引き継ぎすべき経験値や暗黙知の境界が広がっていることが、マニュアル作りを難しくしています。同じようなプロセスで単純化して仕事ができた時代には、マニュアルが有効でした。しかし、現代は商品の幅が広がり、競合する分野もかさなり、なによりもあっという間に陳腐化してしまうほどスピードがはやいので、マニュアル作りしても、それがつかえなくなってしまうのです。無印良品のようにマニュアルを誤解しようのないレベルまでこまかく改定できるか。GITHUBのようにLOGだけにしてそれを参照するか。マーケーットでは、瞬時に引き継ぎされるべき有効な暗黙知だけを共有し、それを翻訳してつたえられる業界別ファシリテーターが必要です。ログが残っているたくさんの情報から、タグだけで検索できてそのエキスをつたえられるようにする。インデックスと、検索のインテリジェント化がもとめられます。社内知識のNAVERまとめが不可欠なのです。

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