ブログの中の気づきの質問をまとめています

 

気づきの質問(1) 「それはあなたの責任ではないですか?」

コーチングしていると、自分ではなく、自分のチームの活気がない。あたらしいアイデアがでない。積極的ではないなど、部下や環境のせいにするリーダ-がいます。自分はなおさなくてもよいから、チームや部下をコーチングしてくれと。組織のトップの行動が改善されないと、チームの成果はあがりません。いろいろ新しいアイデアを出しても、それを批判しているとなにもださなくなります。そういったリーダーに、「なぜアイデアがでないのでしょう?」「あなたにはなにかできることはありますか?」「それは本当に部下の責任なのですか?」など、リーダーの責任についての質問をしながら、 「それはあなたの責任ではないですか?」と尋ねます。優秀なリーダーであれほど、短期間で理解して、アクションを起こします。

 

気づきの質問(2) 「成功のあとのイメージはどんな感じですか?」

成功するためのいろんなステップや、短期的ゴールを考えることも大切ですが、成功のあとのイメージを具体的に考えてもらうことで、大きなワクワクする感じを話してもらいます。成功のためになにおしたらい以下を考える前に、相手やチームも含めて、どんな気持ちになるかを考えてもらうのは重要です。優秀な人ほど、行動や戦略をつめているのですが、気持ちについてはっきりとしたイメージを持っていないばあいがあるので、そこに立ち返るのです。

 

気づきの質問(3) 「やめるべきことはなんですか?」

目標を設定して、行動計画をたてるときにあれもこれもいろいろいれないと、気がすまない人がいます。そんなに新しいことはたくさんできませんし、続きません。希望をいれるのは、わかりますが、それよりも目標を達成するのに、何をやめるべきか考えることで、方針転換や行動変革ができる場合が多いです。これまでやってきたことは、キャリア上はどんなスキルや仕組みであれ、あっという間に陳腐化しているのに気がつかないのです。

 

気づきの質問(4) 「あなたが新入社員だったときにどうしてほしかったですか?」

立場を変えて考えると、具体的なイメージが浮かぶ場合があります。たとえば、新入社員のトレーニングをおこなうときなどに、どうも興味がなさそうだ。一生懸命やってくれない。自分が新入社員だったときはどうだったでしょう。どういう風に指導してもらったり、アドバイスしてもらったときがうれしかったでしょう。タイプによっては、かならずしも参考にならないかもしれません。スパルタで鍛えられた人が、スパルタ式で教えると部下にやめられてしまうように。ただ、部下の身になって、自分がしているリーダーシップで、本当にモチベーションがあがるかとか。お客は本当にほしいのかとか。逆の立場になれる質問を与えることはすごく有効です。立場を変えることは、特に、自分と相手の利益が相反する場合の状況をかえりみる点で有効です。全体的には、会社の成長ですが、「作る」と「売る」や、「育てる」と「疑う」など、相反する考えの中で、手段が目的化するのを防ぐため、自分の考えから幽体離脱してみるのです。

 

気づきの質問(5) 「これまで振り返ってなにか気づきはありますか?」

コーチングをしていると、タスクや問題ばかり話し始めたり、解決策がうかばなくて、どうどうめぐりになってしまうことがあります。その場合、一度立ち止まって、コーチングが機能しているかどうか問いかけるのが有効です。「これまで振り返ってなにか気づきはありますか?」「このコーチングは機能していますか?」「これまでで最も気づいたアイデアは何ですか?」など、クライアント自身に振り返ってもらって、効果的かどうか、気づきがあったか考えてもらう必要があります。

 

気づきの質問(6) 「それで本当に部下のモチベーションがあがりますか?」

これは、かなりきつい質問です。クライアントがいろいろ考えている場合には、じっと待って考えていいアイデアを出してもらう必要があります。いろいろ出しきってしまってから、その意味を本当に考えてもらう意味で、その人がしている行為が、本当に相手にとってよいかどうか考えてもらう質問をします。この場合は、リーダーが、どうも部下が現場で自発的にうごいてくれないとか。ディレクションをわかってくれないという行為に対して、自分としては自分から話しかけたり、相談にのっているなどの行動をしていると思っている場合が多いです。そういうときに、 「それで本当に部下のモチベーションがあがりますか?」「それでは部下のかたがかわいそうですね」などのきつい質問をする場合があります。つきはなしているようですが、部下にとって本当によいことかどうかを考えてもらうのによい質問です。

 

気づきの質問(7) 「今の達成度合いは何%で、100%になるには何が必要ですか?」

現状と、将来のGAPがなにかをかんがえてもらうための質問です。たとえば、50%だとしたら残りは何を考えて行動する必要があるかとか。足りないことが何で、それを始めるにはないが必要かとか。「誰と一緒にやるのか。」とか、できるだけ具体的なイメージをもってもらいます。まったく見当がつかなくて、なんとなくモヤモヤしている人には、その前に目標のイメージがしっかり浮かぶかの質問をします。

 

気づきの質問(8) 「キーワードはなにですか?」

課題や、問題、悩み、ビジョンなどを伝えるさいに、「要するに」で、一言でまとめられるものを自分で考えてもらう必要があります。よい言葉がでるまで、じっくり待ちます。自分の言葉で考え付いたものが1番納得できて、自信がつくからです。ついアドバイスしたり、通訳したりしたくなりますが、それは最後の最後で、じっくり考えてもらいましょう。

 

気づきの質問(9) 質問しない

気づかせる質問をしようとして、質問ばかりするのはよくありません。コーチから質問ばかりされるとしんどくなるのです。特に、返答につまったり、考えていてもアイデアがうかばないときが続くと、質問だけ繰り返されることのしんどさを感じます。相手が沈黙しているときには、10秒、20秒が長くかんじられるかもしれませんが、あえて沈黙のあいだじっと静かに、相手が話し始めるのを待った方がよいです。相手にとっては、1分でもあっという間に感じます。

 

気づきの質問(10) 「95歳まで生きるとしたら何をしますか?」

いろいろ目標を考える中で、つい目先のできることや、楽なこと、チャレンジでないことを考えてしまう人がいます。そういう場合は、長いスパンでの可能性についてみてもらうことで、本当にやりたいこと。やるべきこと。今やっておいた方がよいことなどを考えてもらう質問です。セミナーでは、95歳の自分が、今の自分にアドバイスするとしたら、何かを想像してもらいます。マーシャルゴールドスミスは、Be happy now と彼のコーチングの中で話しています。

 

気づきの質問(11) 「今まで話された中で、自分でよいと思われるアイデアはありますか?」

いろいろアイデアを出してもらう中で、途中で自分が出したアイデアを振りかえってもらいます。自分が出したアイデアの中で、何が一番有効かを静かに振り返って考えてもらったなかで、自分が考える一番よいと思うアイデアを話してもらって、その理由を説明してもらうことは意味があります。それがクライアント自身が考える、現時点での最前の方法なので。

 

気づきの質問(12) 「アドバイスしてもいいですか?」

アドバイスをする際には、非常に慎重にしなければなりません。アドバイスばかりされると、自分で気づかなくなって、なんとなくコントロールされているような気がします。クライアントのアイデアが出尽くして、途方にくれている場合には、着眼点のひろがりを与えるために、アドバイスをあたえることは有効です。大事なのは、アドバイスする前に、「アドバイスしていいですか?」とゆっくり確認をとることです。相手が確認したあとでは、そのアドバイスを非常に真剣に考えてもらえますし、その真摯な態度に安心されます。

 

気づきの質問(13) 「売上を今から2倍にするとしたら何が必要ですか?」

よくある例ですが、売上を10%、30%伸ばすためには、これまでの延長戦上で考えてしまいます。しかし、2倍、あるいは10倍という仮定のもとで考えると、これまでと違う発想で、ドラスティックに変化させる必要があります。第3者から、時間をかけてよいので考えてみてくださいと言われて真剣に考えることで、ハングリーな人ほど、可能なオプションを発展させるのです。

気づきの質問(14) 「ではそこに向かってヒントを得られる時間にしましょう」

コーチングの時間の中(30分や1時間)で、まずなにを目標にするのかを明確にしておく必要があります。そうしないと、どこに向かっているのかがあいまいになってしまいまうのです。コーチングをはじめる前に、目標を確認してから、そこに向かってヒントを得られる時間にしましょうと、お互いに認識することで効果的なコーチングができます。

 

気づきの質問(14) 「ではそこに向かってヒントを得られる時間にしましょう」

コーチングの時間の中(30分や1時間)で、まずなにを目標にするのかを明確にしておく必要があります。そうしないと、どこに向かっているのかがあいまいになってしまいまうのです。コーチングをはじめる前に、目標を確認してから、そこに向かってヒントを得られる時間にしましょうと、お互いに認識することで効果的なコーチングができます。

 

気づきの質問 (15) 意図的に、気づかせる質問をしていますか?

質問をする場合には、なぜ、どうしてなどの理由を尋ねる以上に、意図をもって、気づきを誘発させるような質問をすることが重要です。たとえば、最初は大きな質問や夢、気持ちなどから、徐々に具体的なステップ、そのために解決すべき問題や、行動などを聞いていきます。ここはもう少し、深堀りする理由がありそうだなと、気づいたら、「根本的な原因はなんだと思いますか?」、実行のステップで迷っておられるときは、「もともとこの事業をなぜやろうと思ったのですか?」とか、部下の立場に立って考えてほしいときには、「あなたが部下だったらどんなふうに説明してほしいですか?」とか「それで本当に部下のモチベーションがあがりますか?」。少しきつめに考えてほしいときには、「あなたのその指導では、部下がかわいそうですね。」など。気づきを与えるために、なにが1番効果的な質問かを意図をもって、尋ねる必要があります。

 

気づきの質問(16) 意図的にすべきでない質問を控えていますか?

たとえば昇進したい。昇進するのにどうすればいいか教えてほしいというクライアントがいます。コーチは、そのポジションの内容や時期などの現状の話を聞く中で、昇進するというのは全体からみ全体的な中のステージのひとつに過ぎないというのを考えて、昇進したあとにクライアントと会社にとってどんなことがもたらせられるかを聞いていきます。この場合は、会社で意思決定していくとか、会社の課題を解決していくとか、会社をよくするとかが希望だといことがわかったので、その中でクライアント自身がなににチャレンジできるかというのを引き出す。その際に、単純に、昇進のためのステップを明確にするために、「もし上司の評価基準はなんですかとか? 上司の方からみて、なにが必要ですか?」のような質問はよい質問ではなく、クライアントさんにとっては大抵の場合、されたくない質問です。そこが本当の狙いではないので。クライアントが望む成果を先取りして、そこから意図をもって、「着眼点」が増えるような質問だけをしていく。クライアントにとって本当の問題がわからないことが、よくあるのであえて、短絡的にありがちな質問をしないのも大事です。「なぜ」「いつまで」「どういうふうに」などの質問をあえてしないことも大事です。

 

気づきの質問(17) 「あなたが部下だったら、今自分の下で働きたいとおもいますか?」

いろいろ視点を変える質問の中で、上司や部下、顧客などになってみたらという仮定の質問をします。このクライアントは、新しいチームで、長時間労働が多く、なかなか効果的な引き継ぎや、労働時間削減ができないのが悩みでした。優先順位や、成功のイメージ、時間軸などの質問をなげかけるなかで、彼にとって一番心をゆさぶられたのが、「あなたが部下だったら、今自分の下で働きたいとおもいますか?」という質問でした。根本的な問題に対する、自分の態度を認識するために、非常によい質問だったとフィードバックを受けました。

 

気づきの質問(18) 「最後に何か言い忘れたことはありますか?」

コーチングの最後に、一つ聞きたいのですが、とかそれまで質問するがなかったことや、なんとなく気になっていたことを質問するときがあります。刑事コロンボのように、ひとつ忘れていたのですが、確認したいのですがのように、クライアントが油断しているときにふっと核心をつく質問をしてみます。 「最後に何か言い忘れたことはありますか?」とか 「ところで、何か恐れていることはありますか?」とかクライアントがかかえている不安に直接話しかけるのです。

 

気づきの質問(19) 「あなたのフィロソフィー(信条・哲学)は何ですか?」

その人の背景を知るために、その人が強く信じる・動かせないフィロソフィー(信条・哲学)を聞いてみるのもよい質問です。必要と思われるところで働きたいとか。人のためになりたいとか。成長したいなど。その信条がなぜ生まれたのかを聞いてみると、それによる成功体験や達成感などがベースになっています。私の場合は、キャリアの転換期に、先にオファーを出してくれたところにまず行ってみるという信義をまもるというのがあります。その後、短期的には、給料や待遇がよいところをオファーされたりしても、最初にオファーしてくれた人との約束をまもるというのがこれまえ結果的には、自分のスキルとネットワークを広げるためにプラスになっています。それにとらわれすぎてもよくありませんが。

 

気づきの質問(20) 「わたしを良いコーチにするためになにかアドバイスありますか?」

これはコーチングの最後に、いつも私がクライアントにしている質問です。いろいろ気づかせてもらっています。「もっと解決策よりも、寄り添って時間をかけて聞いてほしい」、「自分がわからない着眼点をもっと気づかせてほしい。」、「どうしたら習慣になるのか、具体例を示してほしい。」「なるほどといいすぎるので、もっとちがう言葉を使った方がよい。」「もっと沈黙させて考える時間を与えてほしい。」「前回の宿題をやってこなかったら、スルーしないで突っ込んでほいい。」「ポジティブばかりにしないで、たまには厳しい言葉がほしい。」など、コーチングの最後なので、皆さんこれまでに考えてことを率直に教えていただけます。次回の参考にしていくことで、臨床例がたまります。

 

気づきの質問(21) 「それを誰と一緒にやりますか?」

コーチングしているクライアントは、もともとコーチングを受けて、自分の行動を変革しようというほど、問題意識もたかいし、行動力もあるので、いわゆる「できる人」が多いです。そういった人は、能力が高いので、なんでも自分でやりたい。完結したいという傾向があります。そういった人たちに、誰と一緒にやれば成功できるのか。誰に協力をもとめなければいけないのかを考えてもらうのとで、ちがう着眼点や可能性がひろがります。

 

気づきの質問(22) 「何人ぐらいの人がそう思っているとイメージできますか?」

これは、部のリーダーの例ですが、どうも部下たちとの関係がしっくりいっていない、部下が自分の思ったとおりに動かない感じがするという場合、現実に何人ぐらいの人がそうおもっているのか、具体的にイメージしてもらいます。1番悩んでいるのは何かなどの、本質的な質問にいく前に、その人自身の努力で、その周囲の部下とかの関係をどのぐらいまで変えていけるかを、イメージしてもらいます。この場合は、7-8人の部下からの声として、リーダーが、コミュニケーションを変えていったとすると、どんな風に変わりそうかなどをイメージしてもらいます。できるだけ具体的にそのシーンをイメージしてもらうことで、自分から行動を起こしたり、気づいたりする原動力になります。このケースでは、「この人は本気なんだな」いうふうなイメージが。本気度がつたわってない、「口ばっかりだな」、「自分の右腕・左腕の人に集中的にコミュニケーションをとらなきゃいけないな」、「そのタイミングを逸するといけないな。苦しいときににコミュニケーションをとらなといけないな」などいろいろイメージしてもらえました。

 

気づきの質問(23) 「1年後を、イメージしていただいて、どういうのが理想なんでしょうか?」

これも前回のイメージさせる質問の時間軸版です。理想的な姿というのが落ち着くさきや、成功のイメージ具体的に想像してもらうことで、どういうメッセージを発信するべきか考えてもらいます。このケースでは、1年後にも同じことを言ってなくて、そういう発信をしている方向性を、それぞれの人たちが、ちゃんと腹に落として、彼らの方からこういう風にした。こんな風なかたちが、のぞましいというところが、フィージビリティと、ちゃんと案としてでてくることだと想像されました。あいかわらず発信するばかりでは、なんにもつたわってなかったということだと気づかれました。

 

気づきの質問(24) 「XXさんん自身のコミットメントはどれぐらいなんでしょうか?」

最終的には、クライアント自身が、どれぐらいその行動にコミットできるのか。約束してくれるのか。そこが、行動を変える習慣を続けるくさびになるので、最後にこのコミットメントをしてもらいます。私のばあいは、報告書にも明記しますし、励まします。自身のコミットメントというところを具体的にすることで、そこを深く考えるきっかけになります。

 

気づきの質問(25) 「部下との距離感はどれぐらいですか?」

部下との関係がしっくりこない。何を考えているかわからないという場合にはこの質問をします。「なんとなくモヤモヤしている」とか。「透明な壁がある感じ。」、「空気が違う感じ。」など、人によっては、自分の思っていることが伝わらない。思うように動いてくれない。信頼関係が気づけていないなどの現状を距離感でイメージしてもらいます。中には、銀河系の果てまで行っている感じなどと言う人もいます。まったく見当がつかめず、異星人のように感じれるそうです。

 

気づきの質問(26) 「この半年でどうしてもやらなければならないことは何ですか?」

やらなければいけないことのプライオリティを聞く場合に、強調しなければいけないところを聞くのに使います。ただ「やらなければいけないことは何ですか?」だと、必要もないものも含めてすべてあげてしまうケースがあります。「どうしても」や、「絶対にやりとげなければいけないこと」など、副詞をつかうことで、クライアントが真剣に内省する度合いがちがってくるのです。

 

気づきの質問(27) 「必ず成功することが分かったいたら何をしましすか?」

やりたいことがあっても、過去の経験から自分で制約条件を付けているばあいがあります。そういったクライアントに、「もしなにも制約がなかった?」、「かならず成功したとしたら?」と思考の枠を広げてもらうことで、可能なオプションを広げてもらうのです。とくにこの質問は、自問自答よりも、第3者であるコーチがおこなうことで、よりはっきりします。

 

気づきの質問(28) 「自分を変えられないで、他人をかえられますか?」

コーチングの説明をすると、自分はよいから部下を変えてくれという依頼や、部下をかえるために何をすればよいかという質問をよくう受けます。行動変革する人は、自分からはじめます。特に、処理業務や管理業務がおもなマネージャーから、チームをリードして他人をまきこめないと、新しいイノベーションをおこせないリーダーへの役割を期待されていると、まず自分の行動からかえていかないといけません。自分の行動をかえて、部下にまかせたり、失敗をゆるしたりすることで、他人がかわっていくのをみてはじめて、自分の行動の変化が、部下の変化になっているのをみて実感します。まず自分から、部下からみて変えてほしい行動を認識すること。それを変えると公言して360度評価で、定期的に変わったかチェックすること。自分ではかわったと思っても、それが相手が認識するのには、3-6月かかります。

 

 

気づきの質問(29) 「あなたがコーチだったとしたら、どういうことを上司の行動をかえるためにやってみますか?」

これは、360度評価を聞いている部下の方への質問です。上司のどういう行動を変えてほしいとか。気になる口癖はなんですか? とか聞くと、「ムダじゃない」とか。「もうダメじゃん」など具体的にいろいろフィードバックをいただきます。そういった話し合いのでなかで、「もしあなたがコーチだったとしたら、どういうことを上司の行動をかえるためにやってみますか?」と聞いてみると、そうですね。とかなり皆さん考えていただいて、よいアドバイスをもらえることがあります。キーワードをやめさせるとか、逆にどういう表現や言い回しだったらよいかなどを、確認すると具体的によい行動目標をつくれることが多いです。

 

気づきの質問(30) 「プロジェクトの最初にもどれるとしたら何をしますか?」

コーチングの依頼では、組織がこわれてきた、プロジェクトがうまくいかない、リーダーが強引すぎて退職者が増加したなど、問題がおこってから相談される場合があります。そういった場合に、「スタート時点にもどれるとしたら何ができますか?」というのもよい質問です。本人が失敗だと思っても、つぎの部署やちがうトライアルをできる場合がるからです。すでに改善不能の場合もありますが。

 

気づきの質問(31) 「昇進したあと何を実現したいですか?」

「昇進するためにはどうしたらいいでしょうか?」という質問をうけるときもあります。本人にとっては、同期より遅れているとか。役職がないとはずかしいとかの理由があるかもしれません。その際に、「昇進を決めるのは誰か?」とか、「評価はどういう風におこなっているのか?」などを聞くと短絡的になってしまいます。「昇進したあと何を達成したいのですか?」という問いをしてみると、自分の提案を聞いてほしいとか、懸案のプロジェクトに立候補したいとか、具体的なイメージが浮かんできます。その希望について、どうやって実現するのかとか、実現するためのアイデアをだしてもらってそこへのアクションを考えてもらうほうが、本人にとっても望ましい形でした。

 

気づきの質問(32) 「そのアクションをしたら、その後組織はどう変化しますか?」

これも仮定で考えるIF質問の一部ですが、コーチングする相手が、ヴィジョンをつくるとか、コミニュケーションを密にするとか、いろいろなアイデアを自分で考えてきた場合、それがおこったら組織がどういう風に変わるかをイメージしてもらいます。部下がもっと自律的、能動的にうごいてもらえるとか。成長の機会をもらってあとで感謝してもらえるとか。自分がいなくても大丈夫になるとか、そのアクションによっておこる具体的で、肯定的なイメージと、そのアクションのフィードバックのギャップを考えてみるのが大事です。

 

気づきの質問(33) 「リーダーの悪い口癖は、具体的にはどういう表現ですか?どういうふうにかわればいいですか?」

リーダーの部下のフィードバックをきくときに、具体的な悪い影響をあたえている話し方にどういうものがあるのを具体的に聞きます。たとえば、「それは無理じゃないとか。やってもムダだよ。」というのは、特に頭のいい人はがよくすぐに判断しがちです。では、「どういう風に話してもらえばいいですか?」と聞くと、「そうですねえ。ダメでもそういだね。そういう考え方もあるね。とか、ありがとう。でもこうも考えられるよね。と言ってもらえるとやる気もでるんですが。」。このケースでは、実際にリーダーの方この口癖を言っているのに気付いて反省して直されました。部下のためにおこなうるもりになるだけではなく、なにを実際的におこさせるイメージさせるのに、口癖をあげてもらうのは非常に有効です。

 

づきの質問(34) 「リーダーの悪い癖のなかで、3つあげるとしたら何ですか?」

リーダーの20の悪い癖のなかで、どれがあてはまるかを、まず部下の人たちに聞きます。そのときにひとつひとつあげてもらうよりも。「3つあげるとしたらどうですか?」とか、「その中で1番問題なのはなんですか?と」聞くと、一呼吸考えてもらえます。3つと限定することで思考が真剣に考え始めるのです。

 

気づきの質問(35) 「習慣化するためにはどんなやり方が効果的であるとおもわれますか?」

習慣化するためには、つづけられる行動である必要があります。たとえば、人前でなかなか質問できないので、質問することを習慣づけようとする場合には、まずどんなときに質問の機会があるのか。授業のパターンや、先生、今後2-3カ月でおこなわれる講義などをあげてもらえます。その中で、1回質問するためにはなにを準備しておくべきか。同じ質問を前にされてこまったときはどうするかなどをイメージしてもらって、これなら続けられるというのを考えてもらいます。自分でアイデアがでつくしたあとに、こんなケースもありますよとアドバイスする場合もありますが、まず自分で考えてもらわないと納得してつづかないのです。

 

気づきの質問(36) 「自分が正しい根拠はなんですか?」

自分を正当化するための根拠を具体的に考えてもらうと、じつはそれほどしっかりした理由ではなく。昔の成功体験や、誰かから言われたこと。本で読んだことなどの場合があります。その根拠についてあてはまる場合や、あてはまらない場合などを自分で考えてもらうことで、思考の枠を外してもらえるのです。

 

づきの質問(37) 「あなたにとっての成長とは何ですか?」

現在の若い人は、自分を成長させてくれる仕事や環境を第一にもとめる傾向があります。しかし、その成長の意味は人それぞれです。できないことができるようになること。営業がうまくなること。人に気遣いができること。チームを運営すること。まず成長にどのような具体的イメージがあって、なぜそれをもとめるのかを最初に聞いてみることが、その後の目標やコーチングの課題分析に重要です。

 

気づきの質問(38)「あなたの打率は何%ですか?」

あたらしいことや、営業などは数をこなしながら、成功するまでの歩合を上げていく必要があります。私の感覚では、営業の新規顧客では、約3%、100回あって3回、30人あって一人が見込み客です。新規事業開発でもそんな感じです。野球選手の打率なら3割、アイスホッケーの名選手では、約8本のシュートで1本です。これからあたらしいことを始めるには、まずどれぐらいまでの歩留まりと成約率を考えて挑戦するのか。それまでゲームだと思ってつづけられるか。それまでの経験からイメージしてもらうのは有効です。

 

気づきの質問(39)「これまでで一番良かった授業・講座は何ですか?」

授業や講座は受け身のものが多いですが、自分が印象に残っているものは、価値観に共鳴したり、自分がよく参画できたり、何か特別な思いでがあるものが多いです。そのなかで、どれだけ努力したとか、なぜそう思ったのかなどを説明してもらう中で、自分がそういった講座をするとしたらどういった内容にするかを考えてもらいます。それがその人の、差別化できる気づかない価値である場合が多いのです。

 

気づきの質問(40)「あなたのサンクコストは何ですか?」

既に支払ってもとにもどせない資源・時間のことを「サンクコスト」(埋没費用)といいます。途中でこれはちがうと感じても、よい成果が望めないとわかりながら、これまでの努力を考えてやめることができない。キャリアにおいても、学生時代や、社会人のときの成功体験や知識ではどう考えても時代にあっていないと感じても、努力が惜しく思えてすてきれません。昔の失敗に起因しているトラウマもそうかもしれません。損切りして、次の機会を最大限につかまえる準備をすること。「もったいない」精神よりも、時間が一番大切だと未来に考えをむけること。昔の考えや成功に固執する人には、自分にとってのサンクコストと機会費用(オポチュニティーコスト)、特に機会損失(オポチュニティロス)をイメージしてもらう必要があります。

 

気づきの質問(41)「会社で(これまで)一番つらかった経験は何ですか?」

会社員の人は、社会人経験で、学生のの人はこれまでの経験の中から、1番つらかった経験をたずねるとほとんどの人はある時間考えます。なかなか即答できる人はいません。いろいろ考えてあとで、理由や背景を説明してもらってから、「今の状況(課題)はその時とくらべるとどんな感じでですか?」と質問します。そうすると、ある程度客観的に、今の状況がそれほど悪くないことに自信をもってもらえます。自分のボトムの経験を思い出してもらうことは、その意味から重要です。

 

気づきの質問(42)「部下はあなたに何をもとめていますか? 部下のどういう声が聞こえてきそうですか?」

これは立場を変えて考えてもらう質問です。部下があなたに何をもとめているのか?そしてそれをどういうフレーズで伝えたいと思っているのか、それを具体的にイメージしてもらうことで自分から幽体離脱して相手の気分を考えることができます。

 

気づきの質問(43)「最後に、で?、ほかには? 言えなかったことはありますか? と油断しているときに質問する(コロンボ質問)」

昔のTVドラマのコロンボ刑事のように、コーチングの最後や終わりぎわに、この質問をするときがあります。コーチングが終わったので、油断しているので、本当の気持ちや、言いにくかったことなどを話してくれる場合があります。連発すると警戒されますが、思考の枠をはずす質問としては有効です。

 

気づきの質問(44)「部下の失敗を奨励していますか?」

新しいことに挑戦させたり、新人や中途採用ではかならず失敗します。そのとき失敗を糧として成長できるように我慢強くリスクをとって見守れるかが、その人材の将来の成長に重要です。また自分の失敗を笑って、話せるようでないと、現場は怖がって心配してあたらしいことに手もだせませんし、胆力もつきません。自分で決断して、実行して、当事者意識をもつ経験を積ませることだけが、部下の成長におおきく貢献します。

 

気づきの質問(45)「となりの部門の悪口を言っていませんか?」

優秀で成果をあげる部門長の中には、自分の部門をかわいがるが、他の部門の人材がバカだとか。よくわわかっていないとか、悪口を言うリーダーがいます。部下がそれを聞くと、マネしますし、他部門の協力を得るときに、常に上におうかがいうをたてるようになります。現在は、商品設計、チャネル、顧客対応など、部門を超えて意見をもとめ、協働で課題に対処するスピードが、以前よりも数十倍必要になってきました。他をまきこむには、日頃から尊敬の念と前向きな態度が重要です。

 

気づきの質問(46)「背中を押されるには何が必要ですか?」

やらなければならななくてもなかなかできない。やることがわかっていいても行動にうつせない場合には、どういう問題があるのか。なにがあればできるのか、そのきっかけを具体的にイメージしてもらいます。そうすると、簡単なことがそのためのきっかけであったり、なにも制約はなく、自分のエゴとプライドを抑えて、「やる」と公言することが一番大事であることがわかるのです。

 

気づきの質問(47)「優秀でない人ばかりのチームのマネージャーになりたいですか?」

女性のマネージャーで、自分のチームに優秀な人がいるので、私がリーダーになる資格がないような気がする。非常に不安であるのでどうしたらいいでしょうか?という質問がありました。彼女に気づきを与える質問を、質問ショットガンの練習でみんなでやった時に一番気づきを与えた質問がこれでした。「できない人ばかり集まったときはもっと困るということを想像すると困りますね」と笑いながら、だいぶ納得したようでした。非常に思考の枠が外れる、破壊的な質問です。自分の立場を置き換えて、リーダーは役目なので、必ずしも自分が1番優秀である必要はなく、自分より優秀な人のマネージャーになるのは不自然ではないと理解することができたのです。あまりに謙虚すぎてなかなか理解できない女性のマネージャーが多いのです。

 

気づきの質問(48)「視野を経営者視点のレベルにあげるには何をしますか?」

コーチングを受けている方は、幹部候補生が多いので、もう1段階経営者視点の目線のレベルをあげてほしいという期待値があります。自分の部や課で成果をあげられた方が、今度は自分以外のスタッフや、まわりの部など、会社全体のことをかんがえなければなりませんが、これがむずかしのです。自分のガッツをうちに秘めて、周りにまかせなければなりません。また、本部長なら8割・2割で8割は本部以外のことを考える。部長なら5割・5割。課長は2割・8割だと言われた方もいました。雰囲気、がみがみ・威圧的じゃなくて、人間的におおきくなるためになにがあるかさがしもらう。いろいろ本を読んだり、アンテナを広げて、自分の時間をもつことなどを行動計画でモニターしていきます。また、現場の人一人一人と話して、会社全体の問題、社員の悩みなどについて考える時間をもつことも有効です。

 

気づきの質問(49)「リーダーの20の悪い行動のうち3つかえるとしたらどれですか?」

これは、事前ブリーフィングで、リーダーの20の悪い癖をみせて、あてはまるものの中で、なにが一番彼のリーダーシップに問題かを聞く質問です。3つと特定することで、一つずつ聞くよりも、イメージを具体的にできるのです。特に3番目のものが、大事なことで真実であることが時々あります。

 

気づきの質問(50)「誰から一番ありがとうと言われたいですか?」

こちらは病院の経営者の方でした。非常に長い間何十年も、経営されていて、なかなか後継者をみつけられないなかで、この質問をすることで、地域の患者と、職員に一番しあわせになってほしいという気持ちに気づきかれました。そのためには、みんなを安心させるためにも、しっかりした引き継ぎ計画をつくって、自分がまかしていかないといけないということを実感されました。

 

気づきの質問(51)「やらなければいけないと思って、できていないのはなにですか?

リーダーは、やることがたくさん山積みになっているので、全部いっぺんにはできません。どうしても緊急度の高いものから、処理していくことになります。自分では気にしていても、なかなか手につかないもの、中長期的な目標や、健康管理、家族サービスなど、すぐに結果がでないものは、ないがしろになる傾向があります。そういうときに、この質問で課題を見える化して、毎日の習慣のなかで時間をさけるように、自覚してもらうのです。

 

気づきの質問(52)「自分はどういうふうに見えていますか?」

今週会社の送別会があって、30人ぐらいの参加者から、私が約20年いた会社で、どういうひとだったかを感想をもらいました。おもしろかったのは、その中に自分が気がつかないところがかなりありました。「適当」、「いい加減」、「いつも元気をくれる」、「おおざっぱ」、「人のいうことを聞いてない。」などは、予想していたのですが、「ムードメーカー、ゴルフでもりあげてくれた。」、「気配りがあった(かなり多かった)。」、「ブルドーザー、整地してから人に渡す。」、「自信をつけてくれた。」などは、意外でした。送別会なので、かなり割り引かないといけないですが、自分の知らない面がまだまだあることに気づきました。

 

気づきの質問(53)「どんなきもちですか?」

コーチングをしていると解決策をアドバイスするために、単絡的に質問をたくさん、なげかけてしまうことがあります。解決のアクションなどをフォローアップすることに集中してしまって。ちいさいことをかんがえさしがちです。そういったとき、テンポを変えて、「そもそもなんで事業をはじめたんですか?」とか、「成功したときどんな気持ちになりますか?」など、おおきな質問や、クライアントの気持ちをたずねる質問をまぜるのが効果的です。ふっと我にかえって、その場面を思い浮かべることができたとよくいわれます。

 

気づきの質問(54)「それは本当に、 XXさんがやりたいことですか?」

クライアントの中には、自分で解決策を出しながら、本当はそれ以外のことを迷っている場合が多いです自分で決断しながら、それ以外の選択肢があるのではないかとか、もっとリスクをとらなければいけないのではないかとか。特に、自分のキャリアの中で、まわりの環境のために、やりたいことを我慢しているケース、迷っているケースなどです。シンプルな質問ですが、非常に広範囲に使えます。「本当に、やりたいことは何ですか?」とまた違った意味で有効です。

 

気づきの質問(55)「競合になくて、あなたがもっているものは何ですか?」

クライアントが、サービス事業のたちあげや、新規事業をおこなう場合、そのサービスの中身についての付加価値を徹底的に考えてもらう質問です。ここが、簡単なキーワードにおとせないと、次の営業戦略にとりかかれません。まず差別化のためにどういうところが、はっきりと持っているものなのか。じっくり考えてもらいます。

 

気づきの質問(56)「僕らがお払い箱になって、取締役会が新しいCEOを連れてきたら、そいつは何をするだろう?」

これはインテルが、メモリーからCPUに戦略的に舵を切って、資源を再配分するためにした質問です。このままでは、日本企業に価格・品質で負けて、利益がおちてしまう。 もし我々が、社外取締役だったら、どういう決断をするだろう。一度、部屋の外に出て、取締役がなんといか考えよう。これまで投資した資源や、ホッケースティックのようにまた売り上げがもどるという根拠のない期待、これまでの成功体験などが、この決断のスピードを遅らせる場合が多いです。しがらみのない、客観的視点をもつこと。頭でわかっていても実行するのはすごくむずかしいです。

 

気づきの質問(57)「上司が、一つなんでもやっていいといったら、あなたは何をしますか?」

上司の要求に対して、いろいろ悩んでいる人が、どうすればいいのかと相談される場合があります。そう言った時に、あなたは結局なにをしたいんですかということを突き詰めるために、この質問をします。一つだけ、無条件に上司が認めてくれる、支援してくれるとしたらはたしてなにを頼むでしょう。この質問で、本当に自分がしたいことに目が向きます。

 

気づきの質問(58)「今までの会社生活の中で、これまでもっとも嬉しかったことは何ですか?」

顧客から感謝された。昇進の時大きなお花をもらった。部をかわるときに部下に感謝された。大きなプロジェクトの成功をほめられた。いろいろなケースがありますが、その人の一番嬉しかったシーンをイメージしてもらいます。そして、現状でなにかするならどうすればよいかを考えてもらいます。

 

気づきの質問(59)「この1年で一番うまくいったことは何ですか?」

この質問は自分にしています。この気づきブログを始めてから、何が1番効果があったか。一つは約250の気づきに対するコンテントをつくれたこと。そのコンテントからいろいろ別のWEBにもライターとして発信できているので、自分の気づきコーチングに対するベースができた気がします。ユーザーも目標である月間最高千までいったので、このセグメントに対する感心がまったくないわけではないことがわかりました。2年目に向けて、ブランド力の向上、「気づきハック」の言葉を流行らせる、この質問でラインコーチングしてみる、600までコンテントを書くを目標にしたいとおもいます。

 

気づきの質問(60)「あなたの暗黙知を誰が継承しますか?」

最近、事業継承についての話題がよくあがります。1代で、会社を起こしたカリスマ経営者のネットワークや、営業知識がうまく引きつがれていないため、その人がいつまでも、新規事業やアイデアを引っ張っていかざるを得ない。現場から、もっと自発的にアイデアを出してほしいのだが、なかなかでてこないというジレンマがあります。プロセスは引き継ぎできても、その判断の裏にある根拠や考え方を見える化して説明しないと、うまく理解されません。

 

気づきの質問(61)「今の仕事では、お金以外に何を求めますか?」

就活の後、会社には入ったが、自分の思った部署に行けないので、元気がなくなったり、意気消沈して転職したり、止めたりする若者が増えています。就活の時点では、会社ごとに研究して、面接菅に気に入られるような面接対策を取り、内定をもらうのですが、その答えが本当に自分の心の中から出たものでななく、取り繕ったものであるため、ほころんできます。最初は、自分のやりがいのある仕事を割り当てられるのは、幹部候補生の中でも一握りであるため、ほとんどは自分の中で、回り道をしながら何を学んで身につけていくかを覚悟していくかということになります。お金や福利厚生などの条件ははあくまで二次的なものですから。

 

気づきの質問(62)「5年後の自分からどういうアドバイスがありますか?」

これは5年後にどうなりたいかを具体的にイメージしてもらうためにする質問です。若い人だと、「よく頑張ってるな。もう少しだ。」とか。「その調子だ。」とか前向きなものが多いですが、シニアの方だと、「周りをよく見ろ」、「休んでいいんだぞ」、「気にするな」とか一歩引いたメッセージになります。どうなっていたいかをイメージしてもらうのにいい質問です。

 

気づきの質問(63)「いい人間関係を作るために何をしていますか?」

リーダーは問題が起こる前に、フィードバックをもらえなければなりません。成果を仕事であげれば、自然に信頼されると、考えている人もいますが、リーダーには、いい人間関係を作るためのスキルがいります。相手や環境を変えるのではなく、自分の行動を変えることで、周りを変えていく。そのための自分の行動は、褒めることであったり、認めることであったり、感謝することであったり非常にシンプルです。

 

気づきの質問(64)「あなたは誰からフィードバックを受けていますか?」

優れたリーダーの唯一の条件は、率直に事実をフィードバックしてくれる人がいるかどうかです。今回の東芝の事件や、ワーゲンの事件は、優良企業でさえ、現場から情報を上げることの難しさを表しています。エグゼクティブコーチのバリュー、Fortuen500のほとんどの会社がコーチングを入れている理由はここにあります。

 

気づきの質問(65)「もし20代の時に、コーチがいたらどういう選択をしていましたか?」

最近若いベンチャーの中でも、経営幹部でない社員の人をコーチングする機会がありました。皆さんはっきりとした目標を持ちながら、それを言葉にして明文化する機会がないことから、モヤモヤしていました。自分の考えを思いつくまま話して、それを文章化して、言葉に変換し、今日できることから励ましてもらうことでスッキリしたというフィードバックがありました。私自身も、もし20代の時にそういった機会があれば、いろんなリスクのある選択に対する着眼点をもっともらえたかもしれないと思います。

 

気づきの質問(66)「やってないことは何ですか?」

Hard things の著者であるベン・ホロウィッツが、顧客や商品に対する定例会議で、起こりがちなことについて書いています。よくあるのは、「やったこと」、「できたこと」、などを報告しているだけになっているが、「やるべきことでやれてないこと」に注力することが大切であると、そしてそれを実行するために何が障壁で、何が必要なのか。自分の課題にも同じことが言えますね。

 

気づきの質問(67)「起き得る最悪のことは何ですか?」

いろいろ心配すると、心配することよりも心配そのものが中心になって、心配していることの影響が、自分でははっきりとらえられなくなるケースがあります。そういった時に中立で第三者であるコーチがこの質問をすることによって、最悪の事態やリスクがそれほどでもないことが理解できます。プレゼンに失敗しても、次の機会があることや。ただバカだと思われると考えているがそんな人はいないことなど。そしてそのリスクを見てから、周りのひとや、若い人のためにもやる必要があるのではありませんかというと、納得される場合が多いです。

 

気づきの質問(68)「このコーチングはためになっていますか?」

コーチングしている際に、時々確認します。会社がやれと言っているからやっている。やらされ感がある。どういう効果があるかどうかわからない。など、コーチングの着地点が定まらず、いろいろ動いてしまう時に、そもそも論に戻ることで、緊張感が生まれます。クライアントが、自分の声で出すことや、質問を受けることで、思考が整理できるなど、はっきりとしたポジティブなイメージが生まれない時には、立ち止まることが効果的です。

 

気づきの質問(69)「この1年を振り返る質問」0秒思考の赤羽さんが、提案している今年を振り返る質問です。①今年1年で達成したこと、②できるようになったこと、③本当はもっとこうすればよかったと思うこと、④やれなくて残念だったことなどをメモ書きすることによって、来年の目標を考える良い題材になります。

 

気づきの質問(70)「今年は何点でしたか?100点にするには何が必要ですか?」

これも今年を振り返る質問のひとつです。「今年は、全体的に何点ぐらいだったでしょう?」と聞くと、70点や、50点という人が多いですが、「では100点にするために、何ができればよかったでしょう?」と聞くと、やるべき行動や決断など、具体的なアイテムが、イメージできます。「それから、そのなかで来年すべきことは何でしょう?」と考えて、まず文章にしてもらいます。想像できる一文字の漢字などを書くのもいいですね。

 

気づきの質問(71) 悪い質問1「なぜもっと頭をつかわないんだ?」

悪い質問をしないようにすることも、良いリーダーシップには大事です。良い質問のためにもなります。「なぜ、——できないんだという質問は、相手の思考を停止させます。また、頭を使えという、具体的でない問いは、実際の行動に繋がりません。「一生懸命やれ」なども同様の悪い質問にあたります。

 

気づきの質問(72)悪い質問2 「しっかりやれ」

言われた方は、何をやればいいのかわかりません。「真面目にやれ」「気合を入れろ」などもわかりません。言っている方の自己満足に終わります。具体的に、誤解しようのないレベルでの作業や、タスクあるいは、何を理解しているかを確認しないと、次の行動に進めません。

 

気づきの質問(73) 「部下の誕生会を祝っていますか?」

リーダーになると、誕生日を祝ってもらえる機会が増えます。部下や上司から、それは仕事の責任や、ステークホルダーが増えるのに連れて、数も規模も大きくなります。いつの間にか、それが当たり前だと思ってしまうのですが、部下の人は祝ってもらえてないのです。小さな規模でもいいので、部下の誕生日を祝いましょう。数が増えると、なかなか大変ですが、できることから始めましょう。

 

気づきの質問(74) 「もし自分を動物に例えると何ですか?」

自分で思う感じが、自己評価として、ライオンのように堂々としているが、一人が多いとか。羊のように静かにグループでいるとか。その人のイメージを教えてもらうのに有効です。またどういう風に見えるか、部下や同僚に聞くのもいいですね。私も、コンドルのように一人でいると言われたので、あまり自分から交わっていないのだと気づきました。

 

気づきの質問(75) 「上司や部下が心から喜びそうな大胆な行動は何ですか?」

喜びそうな行動はいろいろ浮かぶと思いますが、「心から」という形容詞がつくことで、本質的な質問になります。その時のイメージをしっかりと思い浮かべることで、1番喜んでくれそうな顔をリアルに出来ます。その行動が、どれだけ効果があるか真剣に考えてこらえるのです。

 

気づきの質問(76) 「あなたのこれまでの一番の反面教師は何ですか?」

ビジネス経験ができてくると、高圧的に接してチームをまとめようとして失敗する人や、肝心な時に意見が出せなくて、会議で尊重されなくなるなど。やるべきでない行動をいろいろ経験されてくると思います。みんなの前で、意見を否定された時の気持ちや、つい怒って話してしまった時の反省などでもいいです。そのようなことから何を学べるか。自分はどう行動すれば良いか。文章にしてもらったり、絵にしてもらうのもいいですね。

 

気づきの質問(77) 「あなたがそう考える根拠は何ですか?」

結果や行為だけではなく、なぜそう考えるかの理由を説明してもらうことで、クライアントがどういう風に考えているかがわかります。その人のポリシーや、過去の経験などが、その根拠になっている場合が多いので、それを話してもらいます。

 

気づきの質問(78) 「例外はありますか?」

例外として、ある条件では、それが適当ではない場合があるなら、それを説明してもらいます。それにより、リスクや懸念事項などがはっきりします。例えば、「この方針が理解しにくい人や部門はありますか?」とか、「うまく機能しないケースは、どういったケースでしょう?」などです。

 

気づきの質問(79) 「大人になってから変えた行動で、最も記憶に残っているものは何ですか?」

世界一のエグゼクティブコーチと言われている、マーシャル・ゴールドスミス・シリーズの4冊目で、「トリガー(引き金)」という本で出てきます。本の中では、意志の力では、人は変われない。行動を決定づける「トリガー(引き金)」を解明し、トリガーを味方につけて改善する。長続きさせる仕組みをエグゼクティブの具体的な事例(インデックスカード、日課の質問、会議の発表フォーマット)で紹介しています。外的(昇給・昇進)成果のためなら、コーチングはしない。約束できないから。自分が良い人間になるためのみコーチングするというのもさすがです。「大人になってから変えた行動で、最も記憶に残っているものは何ですか?」という質問では、自分が変わることで、他の人に良い影響を与えるいうような行動をしたことを尋ねています。これは、禁煙や、目標達成などではなく、これまであまり仲良くなかったお母さんに優しくしたり、じっくり傾聴するなどの行動です。すぐ答えられる人はすごく少ないそうです。

 

気づきの質問(80) 「何をどのように悩んでいますか?

最初は悩みの内容聞いてみることから始めるのですが、「どのように」という形容詞を考えてもらうことで、より具体的なイメージで、自分がどういう風に悩んでいるのかを考えてもらえます。「何を悩んでいますか?」よりも、状況的説明と自分の考え方の関与について説明してもらうことで、それに対する自分の行動の解決策としても次のステップに行きやすいです。

 

気づきの質問(81) 「その問題について大切に考えるポイントをお聞かせください」

こちらも、自分で考える大切なポイントや譲れないところを話してもらうことで、対応策を立てやすいです。悩みや問題はただの事象ですが、それを自分として、どう捉えているかということが重要ですから。

 

気づきの質問(82) 「今のままでいけない理由は何ですか?」

課題を確認してから、その課題が解決しなければいけないものか再確認します。自分の見栄やプライド、他の人からどう見えるかなどが原因に成っている場合があります。解決策を考えてもらう前に、もう一度問題を再定義してもらいます。

 

気づきの質問(83) 「今日から実践できることは何ですか?」

実際に何を行動できるか考えてもらった後で、すぐに実践できることを話してもらいそれを約束してもらいます。今日できることなので、すぐにやってもらいます。まずできることをやってもらわないと、忘れたりやる気がなくなったりして延び延びになってしまいます。

 

気づきの質問(84) 「どれぐらいの頻度でやりますか?」

実践してもらうことが決まったら、それをどれぐらいの頻度でやってもらうか確認します。毎日なのか。毎週なのか。自分で決めた頻度に対して、できたかできなかったか。十分であったか。なかったか。次回に確認してフィードバックを聞いてから調整します。

 

気づきの質問(85) 「最大の成果を出すとしたら、増やす?減らす?あるいは別の切り口ですか?」

できるだけ具体的にイメージするので、増やすだけではなく。減らす。やめる。あるいは違ったやり方でするなども考えてもらいます。通常は新しくやり始めることが多いですが、それだけではなく。他にないか想像してもらいます。

 

気づきの質問(86) 「あなたのエネルギーの源は何ですか?」

家族のため、自己実現のため、チームのため、自由のため。テーマや目的はさまざまですが、情熱の源になるものを聞くことで、その人の価値観や好きなことが確認できます。それが、行動やふるまいを変える原動力にもなるのです。

 

気づきの質問(87) 「本当にそれはあなたにとって必要ですか?」

「あなたにとって必要ですか?」だけでは弱い場合に、本当にとそれはを付け加えることで、もう一度真摯に考えてくれます。シンプルですが、定期的に使うことで思考が深まります。

気づきの質問(88) 「あなたの口癖は何ですか?」

部下に目標を伝えるときにどういう口癖をもっていますか?周りに聞いてみると分かります。もし、「俺はこう思うんだ。」、「会社はこう言ってるんだ。」ということばかり話していて、それについてどう思うのかを質問して掘り下げないと、納得してもらえない場合があります。

 

気づきの質問(89) 「今感じていることをお伝えしていいですか?」

クライアントに気づいてもらいたいことがあるときに、「アドバイスしていいですか?」と同じような感じで一度確認をとります。この確認が、クライアントにとって、真剣に考えてもらうタイミングになります。

 

気づきの質問(90) 「あなたが伝えたいことが伝わっていますか?」

部のミッションや、価値基準など、リーダーが伝えたいことが伝わっているのかどうか。それについてどういう気持ちを持っているのか。それはなぜなのか。まずそこから考えてもらいます。

 

気づきの質問(91) 「目標に執着しすぎていないですか?」

リーダーにありがちなのが、会社の目標や売り上げゴールに固執するあまり、部下の気持ちをないがしろにするケースです。目標に対する執着心の裏に何があるのか、少し離れて考えてもらいます。

 

気づきの質問(92) 「どういう声をかけていますか?」

部下に対して、どういう声をかけているかを確認します。仕事の進捗だけでなく、その日の気分や、家庭、趣味、週末など、相手によって関心があるところ、あるいは困っているところ、などを聞いているか確認します。信頼関係がないリーダーは、忙しさにかまけて、あまりコミュニケーションをとらず、自分から声かけをしていない例が多いです

気づきの質問(93) 「部下の隠れた才能は何ですか?」

部下の才能や長所を見つける努力をしているかどうか確認する質問です。日頃から本人があまり気づいていない才能や長所を探してあげ、それが会社の目標にうまく合致できる行動目標を設定するのがベストです。自分は、引っ込み思案だと思っていても、それは正確性を求める特徴だと言い換えられます。根気が続かないのは、新しいものを試してみる好奇心が旺盛なのかもしれません。リーダーは常に、部下が自信をつけられるような、隠れた才能を注意して探し、それを認めて勇気付ける役割があります。

 

気づきの質問(94) 「ピンとこなかった点はありますか?」

コーチングしていると、気まずいまではいきませんが、質問が理解できないというよりは、質問が不快のように感じているように見える時があります。その時に、「何がピンとこなかったのか」、確認することで、質問の内容、環境、相手、不満に思っていることなど本当の課題を見つけることができます。

 

気づきの質問(95) 「コーチングの結果行動が変化したこのは何がきっかけになっていますか?」

コーチングを受ける人が、行動を変えるのは、その人にとって色々なきっかけが作用しています。自分が悪かったと宣言するとき。自分の行動によって周りが変わるのがわかったとき。「変わりましたね。」と声をかけられたとき。色々なきっかけがあるので、そのオプションをたくさん知っているほど、コーチはそのきっかけを促すような質問をすることができます。

 

気づきの質問(96) 「コーチングのあと今までと違うことをしましたか?」

コーチングで気づいたことの中で、できることをやってもらって、その感想を聞きます。自分の時間をつくる。じっくり聞く。褒める。認める。散歩する。できるだけ具体的な行動で新しく始めるものに対して、確認して、良いものは習慣にしてもらいます。

気づきの質問(97) 「行き詰まった時、これまでどうしていましたか?」

過去に行き詰まりや、困った時、スランプに会った時、どういうふうなことをして、解決していましたか。何もせずにじっと待つ人や、旅にでる、人に会う、好きなことをする。なんでもいいのですが、これまでどうやって乗り越えてきたかを思い出してもらい、今回どうすればいいか納得してもらいます。アドバイスよりも経験の方が納得できるので。

 

気づきの質問(98) 「あなたが輝いているのはどういう時ですか?」

これも行き詰まった時と同じですが、自分が輝いていた時は、どういった時だったかを思い出してもらい、それを再現するために、どうしたらいいか考えてもらいます。一番充実していた時の環境や気持ち、要因を考えてもらうことで、納得できる再現方法をイメージしてもらいます。学生時代や、部活時代にさかのぼる人が多いですが。

気づきの質問(99) 「自分の仕事を評価されるとしたら、どう言われると一番嬉しいですか?」

自分の仕事に対するこだわりを聞く質問です。みなさん自分の仕事の中で、大切にしている価値観があります。「顧客の気持ちになる」、「品質を大事にする」、「チームの雰囲気を機に配る」など何を重要視しているかを確認することで、その人の気持ちを探ります。

 

気づきの質問(100) 「私のコーチングはどんなサポートになっていますか?」

この質問も100問になりました。100問目の質問は、コーチングの評価に対する質問です。「気づきがありました。」、「自分でやらない習慣を試す気になります。」、「他の人の失敗案談が参考になりました。」、「自信がつきました。」、「励ましてもらえました。」、「少しずつでいいんだと気がラクになりました。」、具体的に聞くことで、自分が意図していない価値に気づくことがあります。

気づきの質問(101)経営者に気づきを与える10の質問。(前編)

Study hackerに寄稿しました。

ベンチャーの中で実際に振り返りとコーチングによって、どのようにリーダーが気づき、組織力を向上させたのか、具体的な事例をみていきました。今回はその中でも、自分の行動を深く内省してもらうための重要な質問例をあげてみます。質問には、答えを考えさせる質問と、ただ服従させる質問があります。ベンチャー組織内で思考をとめる質問をされ続けると、モチベーションと生産性が落ちてしまいます。

 

リーダーがしてはいけない悪い質問「なぜもっと頭をつかわないんだ?」

悪い質問をしないようにすることも大事です。「なぜ、----できないんだ」という質問は、相手の思考を停止させます。「一生懸命やっているのか?」、「しっかりしてるか?」、「気合が入っているか?」なども同様の悪い質問にあたります。 言われた方は、何を具体的にやればいいのか理解できずに終わります。誤解しようのないレベルでの作業や行動、あるいは、どこまで理解しているかを順序だてて確認しないと、次の行動に進めないし、成長実感がわきません。

 

1. 課題について考える質問:「今の達成度合いは何%で、100%になるには何が必要ですか?」

これは、現状と、将来のギャップがなにかを考えてもらうための質問です。たとえば、60%だとしたら残りは何が足りなくて、始めるには何が必要かとか。できるだけ具体的なイメージをもってもらいます。まったく見当がつかなくて、なんとなくモヤモヤしている人には、目標のイメージがしっかり浮かぶかの質問をします。「キーワードは何ですか?」など、課題や、問題、悩み、ビジョンなどを伝えるさいに、「要するに」で、一言でまとめられるものを自分で考えてもらえます。

 

2.内省してもらう質問:「それはあなたの責任ではないですか?」

よくある自分本位なリーダーは、「自分はちゃんとやっている」が、チームに活気がない、あたらしいアイデアがでない、積極的ではない、など、自分ではなく部下やまわりのせいにする場合があります。自分はなおさなくてもよいから、チームや部下をコーチングしてくれと。

しかし、組織のトップの行動が改善されないと、チームの成果は絶対あがりません。新しいアイデアを常に批判していると、最終的には誰も何も出さなくなります。「なぜアイデアがでないのでしょう?」、「あなたにはなにかできることはありますか?」、「それは本当に部下の責任なのですか?」など、リーダーの責任についての質問をしながら尋ねます。優秀なリーダーであるほど、短期間で理解して、アクションを起こします。

 

「5年後の自分からどういうアドバイスがありますか?」はどうなりたいかを具体的にイメージしてもらうためにする質問です。この質問をすると、回答者が若い人だと、「よく頑張ってるな。もう少しだ。」とか。「その調子だ。」とか前向きなものが多いですが、これがシニアの方だと、「周りをよく見ろ」、「休んでいいんだぞ」、「気にするな」とか一歩引いたメッセージになるのも面白いです。

 

3.ゴールについての質問:「成功のあとのイメージはどんな感じですか?」

成功するためのいろんなステップや、短期的ゴールを考えることも大切ですが、この質問では、成功のあとのイメージを具体的に考えてもらうことで、大きなワクワクする感じを話してもらいます。何をしたらいいのかを考える前に、相手やチームも含めて、どんな気持ちになるかを考えてもらいます。優秀な人ほど、戦略や戦術をつめているのですが、気持ちについてはっきりとしたイメージを持っていない場合があるので、そこに立ち返るのです。

 

「1年後を、イメージして、メッセージを発信することによって、どういうふうな声があがってきてるのが理想なんでしょうか?」は時間軸版です。理想的な姿や、成功のイメージを想像してもらうことで、どういうメッセージを周りに発信するべきか考えてもらいます。あるケースでは、1年後にも同じことを言っているのではなくて、事業の方向性についてみんなが腹落ちして、現場から改善案や意見が自発的にでてくることだと想像されました。

 

「誰から一番ありがとうと言われたいですか?」長い間後継者を見つけられない経営者の方でしたが、この質問をすることで、地域の顧客と、職員に一番幸せになってほしいという本当の気持ちに気づきかれました。そのためには、みんなを安心させるためにも、しっかりした引き継ぎ計画をつくっていかないといけないということを実感されました。

 

4.優先順位を考える質問:「やめるべきことはなんですか?」

目標を設定して、行動計画をたてるときにあれもこれもいれないと気がすまない人がいます。新しいことはたくさんできません。漏れがあるようで不安なのはわかりますが、何をやめるべきか考えることで、方針転換や行動変革ができる場合が多いです。

「やらなければいけないと思って、できていないのはなにですか?」やることがたくさん山積みになっていると、どうしても緊急度の高いものから、処理していくことになります。

 

気にしていても、なかなか手につかないもの(中長期的な目標や、健康管理、家族サービスなど)、すぐに結果がでないものは、ないがしろになる傾向があります。そういうときに、課題を見える化して、毎日の習慣のなかで時間をさけるように、自覚してもらうのです。

 

「この半年でどうしてもやらなければならないことは何ですか?」ただ「やらなければいけないことは何ですか?」だと、必要もないものも含めて全てあげてしまいがちです。「どうしても」や、「絶対にやりとげなければいけないこと」など、副詞をつかうことで、真剣に内省する度合いがちがってくるのです。

 

「今のままでいけない理由は何ですか?」その課題が本当に解決しなければいけないものか確認します。自分の見栄やプライド、他の人からどう見えるかなどが原因に成っている場合があります。この質問によって、もう一度問題を再定義してもらいます。

 

5.相手の立場を考える質問:「あなたが部下だったらどうしてほしかったですか?」

部下の身になって、自分のリーダーシップで、本当にモチベーションがあがるかとか。お客は本当にそのサービスがほしいのかとか。逆の立場になれる質問を与えることは非常に有効です。立場を変えることで、自分と相手の利益が相反する場合の状況をかえりみることができるからです。

「作る」と「売る」や、「育てる」と「使う」など、相反する考えの中で、手段が目的化するのを防ぐため、自分の考えから幽体離脱してみるのです。

 

たとえば、新入社員のトレーニングなどで、どうも興味がなさそうだ。一生懸命やってくれない。「自分が新入社員だったときはどういう風に指導されたり、アドバイスしてもらったときがうれしかったでしょう?」と考えてもらいます。「それで本当に部下のモチベーションがあがりますか?」、「あなたが部下だったら、今自分の下で働きたいですか?」、「部下からどういう声が聞こえてきそうですか?」というのも、いい質問です。

部下が現場で自発的にうごいてくれないとか。ディレクションをわかってくれないという懸念に対して、自分を振り返ってみると、自分から話しかけたり、相談にのっているなどの行動をしていると思い込んでいる場合が多いです。

 

 「部下との距離感はどれぐらいですか?」という質問もあります。「部下との関係がしっくりこない。」、「何を考えているかわからない。」、「なんとなくモヤモヤしている」とか、「透明な壁がある感じ。」、「空気が違う感じ。」など、人によっては、現状の距離感を話してくれます。中には、「銀河系の果てまで行ってしまった感じ」などと言う人もいます。つまりは部下の考えがまったく見当がつかめず、異星人のように感じるそうです。改めてこの距離感を自己認識しておくことが必要なのです。

 

次回も、もう少し具体的な質問例を挙げてみます。

 

気づきの質問(102)経営者に気づきを与える10の質問。(後編)

Study Hackerに寄稿しました。

今やシリコンバレーでも当たり前になっているエクゼクティブコーチング。コーチングを受けると、相手を自分の思うように変えようとするのではなく、自分の側の行動と人との接し方を変えることによって得られる、周りの変化に初めて気づくことができます。

 

前編に続き、後編でも、リーダーに最短で最大の気づきと自信を与えるための具体的な質問をみていきます。

 

6.仮定の質問:「そのアクションをしたら、その後組織はどう変化しますか?」

仮定で考えるIF質問ですが、ビジョンをつくるとか、コミュニケーションを密にするとか、いろいろなアイデアがでてきた場合、そのアクションで組織がどういう風に変わるかをイメージしてもらいます。「部下がもっと自律的、能動的にうごいてもらえる」とか、「成長の機会をもらってあとで感謝してもらえる」、「自分がいなくても大丈夫になる」など、そのアクションによってもたらされる結果の具体的で肯定的なイメージと、実際のフィードバックのギャップを考えてみることが大事です。

 

「必ず成功することが分かっていたら何をしますか?」やりたいことがあっても、過去の経験から、自分で制約条件を付けている場合があります。「もしなにも制約がなかったら?」、「かならず成功したとしたら?」と思考の枠を広げてもらうことで、可能なオプションを広げてもらうのです。とくにこの質問は、自問自答よりも、第3者であるコーチがおこなうことで、よりはっきりします。

 

「プロジェクトの最初にもどれるとしたら何をしますか?」、組織がこわれてきた、プロジェクトがうまくいかない、リーダーが強引すぎて退職者が増加したなど、問題がおこってから相談される場合が多いです。本人が失敗だと思っていても、つぎのプロジェクトでちがうトライアルをできる場合があるからです。もちろん、すでに改善不能の場合もありますが。

 

「それを誰と一緒にやりますか?」自分の行動を変革しようというほど、問題意識もたかいし、行動力もあるので、いわゆる「できる人」が多い。そういった人は、能力が高いので、なんでも自分でやりたい、完結したいという傾向があります。そういった人たちに、誰と一緒にやれば成功できるのか、誰に協力をもとめなければいけないのかを考えてもらうことで、ちがう着眼点や可能性がひろがります。

 

7.育成についての質問:「部下の失敗を奨励していますか?」

新しいことに挑戦させると、ほとんどの場合失敗します。失敗を糧として成長できるように我慢強くリスクをとって見守れるかが、人材の将来の成長には不可欠です。自分の失敗を笑って話せるようでないと、現場は怖がってあたらしいことに手もだせませんし、胆力もつきません。自分で決断して、実行して、当事者意識をもつ経験を積ませることが、部下の成長におおきく貢献します。

 

「どういう声をかけていますか?」仕事の進捗だけでなく、その日の気分や、家庭、趣味、週末など、相手によって関心があるところ、あるいは困っているところ、などを聞いているか確認します。信頼関係がないリーダーは、忙しさにかまけて、あまりコミュニケーションをとらず、自分から声かけせず、仕事の指示だけするケースが多いです。

 

「部下の隠れた才能は何ですか?」日頃から本人があまり気づいていない才能や長所を探してあげ、それが会社の目標にうまく合致できる行動目標を設定するのがベストです。引っ込み思案だと思っていても、正確性を求める特徴だと言い換えられます。根気が続かないのは、新しいものを試してみる好奇心が旺盛なのかもしれません。リーダーは常に、部下が自信をつけられるような、隠れた才能(短所の裏側である場合が多い)を注意して探し、それを認めて勇気付ける役割があります。

 

「となりの部門の悪口を言っていませんか?」優秀で成果をあげるリーダーの中には、自分の部門をかわいがるが、他の部門の人材がバカだとか。よくわかっていないとか、悪口を言う人がいます。部下がそれを聞くと、マネします。現在は、商品設計、チャネル、顧客対応など、部門を超えて協働で課題に対処するスピードが、以前よりも数十倍速くなっています。他をまきこむには、日頃から相手に対する尊敬の念が重要です。

 

8.考え方を聞く質問:「あなたにとっての成長とは何ですか?」

現在の若い人は、自分を成長させてくれる仕事や環境を第一に求めます。しかし、その成長の意味は人それぞれです。できないことができるようになること、営業がうまくなること、人に気遣いができること、チームを運営すること、どのような具体的イメージがあって、なぜ求めるのかが、その後の目標や課題分析に重要です。

 

「会社で(これまで)一番つらかった経験は何ですか?」1番つらかった経験をたずねるとほとんどの人はある時間考えます。なかなか即答できる人はいません。理由や背景を説明してもらってから、「今の状況(課題)はその時とくらべるとどんな感じですか?」と質問します。そうすると、ある程度客観的に、今の状況がそれほど悪くないことに気づきます。ボトムの経験を思い出してもらうことは、その意味から重要です。

 

「あなたのフィロソフィー(信条・哲学)は何ですか?」必要と思われるところで働きたい、人のためになりたい、信頼されたい、など。その信条がなぜ生まれたのかを聞いてみると、成功体験や達成感などがベースになっています。

私の場合は、キャリアの転換期に、先にオファーを出してくれたところにまず行ってみるという信義をまもるというのがあります。短期的には、給料や待遇がよいところをオファーされても、最初にオファーしてくれた人との約束をまもるというのが、結果的には自分のスキルとネットワークを広げるためにプラスになっています。それにとらわれすぎてもよくありませんが。

 

「今の仕事では、お金以外に何を求めますか?」会社には入ったが、自分の思った仕事や部署ではいいので、元気がなくなったり、意気消沈して再転職したり、辞めたりする若者が増えています。

就活の時点では、会社を研究して、面接官に気に入られるような対策を取り、内定をもらうのですが、その答えが本当に自分の心の中から出たものでななく、取り繕ったものであるため、綻んできます。ほとんどは自分の中で、回り道をしながら何を学んで身につけていくかを覚悟していくことになります。お金や福利厚生などの条件はあくまで二次的なものに過ぎないのです。

 

「もし自分を動物に例えると何ですか?」自分で思う感じが、ライオンのように堂々としている、一人が多い、羊のように静かにグループでいるなど。どういう風に見えるか、部下や同僚に聞くのも効果的です。私も、以前はコンドルのように一人でいると言われたので、あまり自分から交わっていないのだと気づくことができました。

 

9.意思決定させる質問「それは本当にやりたいことですか?」

自分で解決策を出しながら、本当はそれ以外のことを迷っている場合があります。もっと選択肢があるのではないか、リスクをとらなければいけないのではないか、など。特に、自分のキャリアの中で、まわりの環境のために、やりたいことを我慢していたり、迷っているケースなどです。

 

「背中を押されるには何が必要ですか?」やらなければならなくても、なかなかできない。行動に移せない場合には、どういう問題があるのか、なにがあればできるのか、そのきっかけを具体的にイメージしてもらいます。簡単なことがきっかけだったり、実はなにも制約はなく、自分のプライドを抑えて、「やる」と公言することが一番大事であることがわかるのです。

 

「XXさん自身のコミットメントはどれぐらいなんでしょうか?」最終的には、どれぐらい自分の行動に約束してくれるのか。そこが、行動を変える習慣を続けるくさびになるので、最後にこのコミットメントを確認してもらいます。そして励まします。

 

「何人ぐらいの人がそう思っているとイメージできますか?」どうも部下たちとの関係がしっくりいっていない、部下が自分の思ったとおりに動かない感じがするという場合、現実に何人ぐらいの人がそう思っているのか、具体的にイメージしてもらいます。その人自身の努力で、その周囲の部下との関係をどのぐらいまで変えていけるかをイメージしてもらいます。

このケースでは、「この人は本気だな」いうイメージ(本気度)がつたわってない、「口ばっかりだな」、「自分の右腕の人に集中的にコミュニケーションをとらなきゃいけない」、「タイミングを逸するといけない」、「苦しいときにコミュニケーションをとらないといけないな」などいろいろイメージを広げてもらえました。

 

10.気づきをまとめる質問:「これまで振り返ってみて、なにか気づきはありますか?」

タスクや問題ばかり話し始めたり、解決策がうかばなくて、どうどうめぐりになってしまうことがあります。途中で、一度立ち止まって、機能しているかどうか問いかけるのが有効です。「これまでなにか気づきはありますか?」、「このコーチングは機能していますか?」など、振り返りの中で、効果的かどうか、気づきがあったか考えてもらいます。自分の口から、気づいたことを話すことで、その後の行動変革への約束へとつながります。

 

また、「今まで話された中で、自分でよいと思われるアイデアはありますか?」と自分が考える一番よいと思うアイデアの理由を説明してもらうことも意味があります。それが相手自身が考える、現時点での最善の方法だからです。

 

「最後に何か言い忘れたことはありますか?」、一つ聞きたいのですが、とかふっと核心をつく質問や、なんとなく気になっていたことを質問します。昔のTVドラマのコロンボ刑事のように。油断しているので、本当の気持ちや、言いにくかったことなどを話してくれる場合があります。連発すると警戒されますが、思考の枠をはずす質問としては有効です。「ところで、何か恐れていることはありますか?」かかえている不安に直接話しかけるのです。

 

いかがでしょう。セルフコーチングや仲間同士で行う質問としても有効ですが、第三者のコーチから質問されることで、考えるスピードも密度も上がります。

 

次回はコーチングのまとめと、ノマドになってからの体験と今後の進め方についてはなしたいと思います。

 

気づきの質問(103) 「何から始めますか?」

優先順位を聞く質問ですが、具体的な行動をイメージしてもらいます。課題について語ってもらってから、実際に何から始められるかを考えてもらいます。何ができるんだろうと思うことで、次にできることを約束してもらえます。

 

気づきの質問(104) 「あきらめていることはありますか?」

過去や、これまでの条件や環境から、何かをすでにできないことだと考えている人があります。その条件や環境が変わっていたり、影響を与える人がいなくなったりした場合、それを気づかせてあげることで、新しい行動を始められるケースがあります。

気づきの質問(105) 「目標達成のために、どのようなやり方がありますか?」

目標達成のためのやり方を、まず自分で考えてもらいます。自分の納得するやり方でないとやる気にならないですい、続きません。できるだけたくさんあげてもらって、その中でやれそうなもの、やってみたいものを確かめるのが良いです。

 

気づきの質問(106) 「それぞれのやり方のメリットとデメリットは何ですか?」

やり方を上げてもらう中で、そのやり方のメリット、デメリットも考えてもらいます。特にデメリットを考えてもらうことでリスクがそれほどでもないことがわかって、気が楽になります。

気づきの質問(107) 「相手の文化を理解していますか?」

例えば、IT系の文化を持っている会社や文化では、「ファイルをメールで送って、原因の部所を示すだけで、当然わかるだろう」、「履歴が残るのでそれの方がいいだろう」という文化があります。しかし、介護の現場などや、IT系ではない文化の所では、そばにいるなら、「まず話そう」、「メールだけなら、それが飛び交い不効率」という文化です。お互いに自分の文化が正しいと思っているので、納得はできませんが、そういう文化の違いが存在することをまず理解するのが一歩です。

気づきの質問(108)よい “質問” が行動を変える。他者を動かし、自分をも変える『質問力』の偉大な効果

季節の変わり目に、何かにチャレンジする時。

新たな仕事や、新しい勉強を始めようという時。

そんな時自分をどう奮い立たせるかが、物事のなりゆきには大きく影響してきます。

ただ意気込んで何かを始めるだけでは、途中でうまくいかなくなったり、次第にやる気を失ったりするなどということも起きがち。しかし、物事を始める前の準備の段階で自分に「良い質問」を投げかけておくと、そういった失速を防ぐことができるのです。

その理由は、良い質問は我々が考える以上に、思考や生き方に大きな影響を与える力を持っているから。「今日は何を食べようか?」「このやり方で合っているかな?」「これでうまくいくだろうか?」人は誰でも無意識のうちに、日々多くの質問を自分に投げかけているもの。質問の中身次第で、人生や仕事の充実度は変わっていくのです。

人に良い質問を投げかけることは、その人に深い気づきを与えるだけでなく、やる気を導き「行動する」ための起爆剤になります。これは、質問する相手が他人であろうと自分であろうと同じことです。

「質問は、相手を強制的に特定の方向へ考えさせる力を持っています。

つまり、質問をされると、’1,思考し、’2,答えてしまう、のです。」

「人を動かすには、命令してはいけません。質問をすることです。人をその気にさせるのは、質問をすることです。人を育てるには質問をすることです。そして、人生で勝利するには、やはり質問をすることなのです。」

(引用元:谷原誠著(2016),『「いい質問」が人を動かす』,文響社.)

良い質問とは、質問する相手のためになるものです。良い質問は、答えを限定しませんし、行動を強要することもしません。質問された本人が問題を整理し、答えを見つけるのが、良い質問です。その結果、相手(自問の場合は自分)が本当に望んでいること、その人の可能性、隠れた才能などが引き出されるのです。

このような意図を持った良い質問をするには、質問の内容を体系的に組み立てる必要があり、状況に応じて望ましいやり方と、気をつけるべき注意点があります。

さあ、あなた独自の「良い質問」のボキャブラリーを増やして、新たな行動につなげましょう。

自分を行動させる質問

「人は自尊心の固まりで、他人から言われたことには従いたくないのですが、自分で思いついたことには喜んで従います。だから人を動かすのは命令してはいけません。自分で思いつかせれば良いのです。」

(引用元:デール・カーネギー著,山口博著(1999),『人を動かす 新装版』,創元社.)

これは、多くの経営者の指針として著書が読み継がれているデール・カーネギーの教えです。

人は、上手な質問をされれば、真剣に考えて答えを出します。そして、自分で出した答えには逆らうことなく、それを実行するものなのです。ですから、質問の相手を行動させたいなら、相手の口から、行動を意図する言葉を引き出すことが大切です。

良い質問によって、相手を特定の方向で考えさせ行動させるには、まず相手の感情を動かし、相手が理性で結論を正当化できるように手伝ってあげましょう。つまり、自分が行動を起こしやすくするには、行動につながるような自問をして自分の感情を動かし、行動を理性で正当化できるようにするということです。

例えば、英語のスキルを向上させるためにまとまった金額を費やそうかどうか迷っているなら、「大好きな洋画を、吹き替え無しで見てみたくないか?」と自問することで、自分の感情が動きます。

それから、「仮に現在の制約がないとしたら何が可能か?」の質問で自分の本音を引き出すことも有効です。また、行動にためらいがあるなら、そのためらいをポジティブに解釈しなおす質問をするとよいでしょう。「英語学習にお金を使わないという選択肢にメリットがあるのだとしたら、その根拠は何だろうか?」と確認してみるのです。さらに、自分に決断を迫るなら、対象を絞って2つか3つの選択肢を提示し「どれが一番いいだろうか?」と問うことで、結論を選びやすくなります。

自分を説得したい、自分に行動を起こさせたいときに自分に投げかけるべき良い質問とは、自分に気づきを与える質問です。無理やり答えを導こうとしたり、理想的な行動を強要するような質問であるべきではありません。

自分を変えるための質問

自分に対して良い質問を使った場合、見逃せない効果は他にもあります。

何か課題があるとき、良い質問を自分に投げかけていくと、真の問題点、やるべきこと、やらなくてもいいこと、行動を邪魔しているものなどがはっきりしてくるのです。

「私が本当にやりたいことは何だろう?」「誰がそれをサポートしてくれるだろう?」と自分に質問し続けましょう。

行動を妨げているもの(物理的な障壁だけでなく心理的なものも)を取り除く方法が整理され、問題を解決し、行動を起こすための筋道が現れます。

自分が行動を起こすか起こさないかは、周りや「自分の外側」が決めることではありません。「自分自身の内側」つまり自分の心がどう考えるかによって、行動を起こせるかどうかは決まってきます。だからこそ、自分に良い質問を投げかけることが重要となるのです。

良い質問は、人間関係をも変える

このように、自分に対する良い質問のレパートリーが増えることには、自分を取り巻く人間関係をも改善する力があります。

顧客や社内人脈、家族など「相手といい関係」を構築するのに、質問は絶大なパワーを発揮します。

例えば、自分を行動させるには自分の感情を動かすことが大事だと述べましたが、それは当然、相手に対しても同じこと。あなたが家族で温泉にいきたいと考えているなら、まず「『千と千尋の神隠し』のモデルとなった温泉にいってみたくない?」と聞くことで家族の感情を動かし、温泉に行くという行動へ促してみてはどうでしょう。

また、自分の行動は自分に気づきを与えることから始まるわけですが、相手を説得したいときにも、「自分が知りたいことを聞くため」や「説得したい=自分の意見を言う」ためだけに質問を用いるのではなく、相手を気づかせることで行動を導いてみてください。自然と相手をスムーズに説得することができますよ。

このように、相手に良い質問を投げかけながら、相手のリズムに合わせ、相手の自尊心や関心に繋がる場所を探しましょう。効果的に「あいづち・うなずき」のようなリアクションをしたり、相手の話を自分の言葉で言い換えてまとめ、「それは~ということですか?」と確認する質問をしたりするのもいいですよ。相手は、自分の意見が受け入れられているように感じて満足します。

反対に、「知らないのですか?」などと相手を否定するような質問は、相手の心を閉ざします。相手の「自信」「関心」「心地よさ」がある話題を探し、質問することで、相手はあなたに好意を持ちます。そうすれば、良い人間関係へとつながるでしょう。良い人間関係が構築できれば、自分の行動も周囲の行動も、今までよりスムーズに進むはずです。

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新たな勉強や、スキルに挑戦しようというとき、「良い質問を自分に問う」ことは、効率を上げるだけでなく、学ぶ人を飛躍させる原動力になることでしょう。

さああなたは、自分にどういう質問を投げかけますか?

例えばこんな質問をしたら、あなたは何と答えるでしょう。「自分が圧倒的に飛躍するために、犠牲にしなければならないことは何だろうか?」ぜひ自問自答してみてください。

(参考)

谷原誠著(2016),『「いい質問」が人を動かす』,文響社.

デール・カーネギー著,山口博著(1999),『人を動かす 新装版』,創元社.

松田充弘著(2013),『ビジネスで一番大切なしつもん』,日経BP社.

気づきの質問(109) 「——さん自身はどう考えておられますか?」

クライアントの考えを聞くと時に、「——さん自身」という言葉を入れることで、自分ごととして考えてもらえます。この質問をされると、黙ってじっくり考えられる方が多いです。

 

気づきの質問(110) 「——さん自身はどういうアクションを取るつもりですか?」

同様の質問ですが、次の1手についても、自分で約束できるアクションを言葉にしてもらいます。部下や周りの人ではない、自分ができるアクションを話してもらいます。

 

気づきの質問(111) 「——さん自身は部下を楽しませるために何をしていますか?」

社員の定着率を上げるために、どういったやり方があるか質問があった時に、社員が仕事を楽しいと思うことが必要であるという話になりました。毎日の仕事の中で、実際どれぐらい自分の部下を楽しませているか考えてもらうと、具体的には何もしていないことに気づきました。

 

気づきの質問(112) 「いつまでにやりますか?」

期限を確認する質問です。スケジュールを決めた後に、最初の行動をいつまでにやるのか、自分の言葉で約束してもらいます。だいたい1−2週間で、次会うときに、何が良かったか、できなかったか感想を話してもらいます。

 

気づきの質問(113) 「一つ提案させていただいてよろしいですか?」

いろいろな行動のアイデアを出してもらった後で、大事な観点が抜けているのではないかと思ったときには、その点について具体例を示すのですが、その前に確認の質問をすることで、その提案についての注力が高まります。

 

気づきの質問(114) 「これまでの提案でやってみたいものはありますでしょうか?」

実際に提案してもらったものを振り返ってもらって、その中で実際にやるべきである、やってみたいと思うものがあるか考えてもらいます。自分の考えのなかでの優先順位を決めることになります。

気づきの質問(115) 「経営理念に照らすと、何をすべきでしょうか?」

いろいろな決断のタイミングで、環境や周りの人にあたえる影響を考えて、迷いが生まれる時が、リーダーには日常茶飯事です。そのような時に、もともとの経営理念に戻って、「スピード第一」、「クリエイティビティを尊重する」、「3方良い」などの考え方の軸で、正しいかどうか考えてもらいます。「そうだよね、譲れない思いがあったよね」と納得される場合が多いです。

気づきの質問(116) 「相手が黙っているのはいい質問」

質問すると相手が黙ってしまう時があります。それは自分の頭で考えている証拠です。相手が黙るのはいい質問です。

気づきの質問(117) 「どんな質問が印象に残っていますか?」

質問の中で、実際に気づきを与えてくれた質問と、なぜなのかその理由、背景を聞いて見ると、その人の琴線に触れた出来事や考え方がわかります。

づきの質問(118) 「もし誰も文句を言わなかったら、何をしたいですか?」

意外な答えが出てくる場合があります。それほど、周りの意見や目を気にしているのです。

 

気づきの質問(119) 野村監督の質問

野村元監督は、選手に、「どんな選手になりたいんだ?」、「 年俸はいくら欲しいんだ?」、「 だったら、何が必要なんだ?」、「 何をすればいいと思うんだ?」と質問し、将来のイメージをはっきりさせたそうです。自分で納得したイメージだから、そのためにやる練習がはっきりするんですね。また納得間があるので、持続できます。会社の新入社員にも、「何のために仕事をしているのか?」、「将来どうなりたいのか」という目標、ライバル、イメージをはっきりさせることが非常に大切ですね。

気づきの質問(120) 「これまで一番一生懸命になったことは何ですか?」

その人の価値観を知る上で、これまでで一番熱中したこと、一生懸命になったことは何かを聞きます。意外に知らないことなどがわかって、気づきが得られます。

気づきの質問(121) 「あなたの成果は何ですか?」

プロジェクトの調整役になって、いろいろ周りの人に気をつかって、困っている若い社員に対しての質問です。もともとの自分の役割や、プロジェクトで期待されている成果が何なのかを考えてもらいました。やることを絞らなければいけないなと感じられたようです。

 

づきの質問(122) 「何をされるとやめたくなりますか?」

会社に入って、いろんな苦労があっても、上司にはなかなか言えないものです。そんな時、上司の方から、「何が嫌かな?」、「何をされると辞めたくなるか?」を聞いておいて、それだけはやらなくするよ。「辞めたい気になったら、言ってくれ」、「3秒わからなかっったら、聞いてくれ」と話すのは非常に効果的です。やってほしいことよりも、やって欲しくないことの方が重要な場合があります。

 

気づきの質問(123) 「あなたの意見にはどういうバイアス(思い込み・偏見)がかかっていますか?」

最終的に意見を確定した時に、その意見にどういう偏見や思い込みが影響しているかを振り返ります。反対側の意見を考慮する場合だけでなく、固定観念により間違った見方に固執しすぎているかチェックできます。研究開発や新規事業などのアイデア出しに有効です。

気づきの質問(124) 「あなたがメンバーだったら、主体的に動けない理由はなんですか?」

プロジェクトチームがうまく自発的に動かない。受け身であるという悩みに対しての質問です。相手の立場においてみることで、自分だったら、将来像やメリットをもっとはっきり見せてもらいたいことに気づきました。

気づきの質問(125)「10年後、どんな会社(自分)になって欲しいですか?」

こちらもチームの動機付けに対して、将来が見えないという課題にどう考えるかです。先のことはわからないのではと考えるのではなく、意図的な楽観主義で、チームを元気付けること、そのための小目標を行動させ認めることが求められます。

 

気づきの質問(126) 「部下のことは好きですか?」

若手や部下がどうも動いてくれないと悩んでいたリーダーへの質問です。この「好き」は興味・関心を持つ。仕事以外の話をする。自分からオープンにできるなどいろいろな意味を含んでいます。好きになってもらう前に、価値観やタイプが違っても、自分は好意を示しているのか。忙しすぎてむすっとしていないか考えてもらいます。

気づきの質問(127) 「あなたは心のそこから部下を信頼していますか?」

部下が自発的に動かない、どうもモチベーションが湧いていないように思える。本当のことを話してくれないようだと悩んでいたマネージャーにたいする質問です。「信頼していますか?」に加えて、「心の底から」の副詞をあえて加えていることで、自分が持っている気持ちについて、真剣に考えてもらいます。

 

気づきの質問(128) 「チームの共通ゴールは何ですか?」

部下同志が仲良くない。あるいは批判し合う。競争し合う。情報を共有しないなど、チームの雰囲気がよくない時に、理由や背景を考えてもらう質問です。各自のゴールを横串で、束ねるような共通のゴールはあるでしょうか。例えば、最高のUXを提供する。最後は顧客あるいは社員の幸福を考えるなど。

 

気づきの質問(129) 「最善を尽くして、まだやりたりないことは何ですか?」

部下が急に辞めたいと言い出した。なんとかして引き止めたいと思う。将来のキャリアのことを話したり、他の条件を考えてもらうなど色々手を尽くしてもまだしたりないことがあるかと考える。自分ではベストを尽くしていると考えても、まだできることがあること考えてもらいます。

 

気づきの質問(130) 「あなたが部下の立場だったら、上司にしてほしいことは何ですか?」

部下がどうも本音を話してくれない。心を開いてくれない。と悩んでいたマネージャーにたいする質問です。自分が部下の立場だったら、どうすれば、モチベーションが上がるかを部下の身になって考える質問です。

気づきの質問(131) 「誰の助けが必要ですか?」

なんとか解決するように工夫してきた人が、そうでもないんだ。誰と協力して解決するべきかと考えると、違うアイデアが出てくることがあります。

気づきの質問(132)「あなたは、自分の本気度をどれぐらい伝えていますか?」、「部下の立場だったら、どこまで本気度が伝わりますか?」

部下が本気になってほしい。もっと本気でやってほしいと悩んでいるリーダーの悩みに対しての質問です。視座を変えて、自分の行動に目を向けてもらった場合、自分の行動がまだまだ不十分であると気づいてもらえました。「本気度」というキーワードを使うことで、定量的に考えてもらえました。

 

気づきの質問(133)「 あなたががんばる理由は何ですか?」、「仕事を通じて達成したいことは何ですか?」

モチベーションを上げてほしい思う部下に対して、そもそもどういうことできれば、頑張れるかという質問です。お客さんから、ありがとうと言われた。新しいことをトライしたいなど、個別の目標と動機について言語化してもらうことで、意識して理解してもらえます。

 

気づきの質問(134)「どういう状態が一番いい状態ですか?」、「どういう状態が理想的ですか?」、「そういう状態になるために課題はありますか?」

理想的な状況を考えてもらうために、はっきりとした目標について質問する前にその状態を質問します。状態についてならイメージできる場合が良くあります。

 

気づきの質問(135)「社員に、どういう風に伝えれば、彼らから情熱を注いでもらえますか?」

部下が自発的にそだたない。能動的に動いて欲しい。組織のチャレンジに積極的に、情熱を阻止で欲しい。問題点はよく浮かびますが、どういう風に伝えれば、それが解決できるかどうかという視点を持ってもらうことで、具体的な方法を考えてもらいます。

 

気づきの質問(136)「どうしましょうかねえ」

実際に良い質問がなかなか思いつかない。課題も解決する糸口がないときに、ギブアップして感情をそのまま伝えて困った様子を見せると、意外に向こうが次の一手を考えてもらいました。共感してもらってことで、課題に対する意識が真剣度を増して、頭が高回転したのです。

 

気づきの質問(137)「どのようにすれば、自分の集中力に、大きな変化をもたらせますか?」

解決策が見つかると、あとは自分の自信と真剣度が一番重要になります。そのためのアクションが何が必要なのかを考えて行きます。

 

気づきの質問(138)「「なんでできないんだと思いました?」

出来ない理由について聞いてあげるだけで、相手の意思決定における背景や根拠がわかります。

 

気づきの質問(139)「その嫌いなタイプの人と親友になるためには何をしますか? 」、「その嫌いなタイプの人の、お母さんに相談すると、どうするとうまくコントロールできると教えてもらえそうですか? 」

上司が自分の行動をどうも気に入らないようだ。情報を共有してくれないという人への質問でした。関係を作るや、仲良くなるためにではなく、「親友」になるためにはどうするか、お母さんならどうするだろうと、と考えると、相当普通ではないことに視野を広げなければいけないと考えてもらえました。

 

気づきの質問(140)「なんでギスギスしているんですか?」 

部下同士の関係がうまくいかないようだ。ギスギスしていると感じているリーダーへの質問です。雰囲気を変えたいと思っているのですが、解決策を蚊投げてもらう前に、ギスギスしている理由を考えてもらいました。

気づきの質問(141)「娘さんは尿酸値の高いお父さんは好きですか?」

自分の尿酸値が高いことを気にして、食事のコントロールを面倒に考えている人への質問です。コレステロールや、高血圧などにも応用できますね。

 

気づきの質問(142)「その社員が自分子供だったらどうしますか?」、「その人が最高の笑顔を見せるときはどんなときですか」、「その人のお母さんに聞いてみたらどうですか?」

自分の部下にどうしても、タイプや考え方が合わなくて困っていた人への質問です。確かに、自分の子供だったら、少々悪いところがあっても見捨てないよなと気づかれました。その昔、東芝改革を行なった土光さんも、社員を家族と思えばよいと言われていました。最高の笑顔を見せるときや、お母さんに聞いてみるなども、その人の生い立ちやプロフィールを、視点を変えて考えるためのよい質問です。

 

気づきの質問(143)「1on1していますか?」、「女子会をしてみたらどうですか?」、「10年後、女性管理職が半分の時代になったら、どうでしょうか?」

この上司は、自分の部下に女性が増えて、どう扱ったら良いのか悩んでいました。女性は集まって共感し合うのが好きなので、女子会に出てみる、1オン1などで価値観や仕事の期待を聞いてみると、すごく相手の気持ちがわかって良かったそうです。また。女性管理職が増えていく将来を考えて、やらないオプションはない。必ずやらなければいけないと覚悟も固まりました。

 

気づきの質問(144) 「変えられないと思っている前提条件は何ですか?」

最終的に意見を確定した時に、その意見にどういう偏見や思い込みが影響しているかを振り返ります。反対側の意見を考慮する場合だけでなく、固定観念により間違った見方に固執しすぎているかチェックできます。研究開発や新規事業などのアイデア出しに有効です。

 

気づきの質問(145) 「その思いをどれぐらい伝えていますか?」

もっと一体感を持って欲しい。仕事を楽しんでいるように見えないと悩んでいたリーダーが、この質問を受けて、自分の思いをまだ伝える頻度が足りないと感じました。

 

気づきの質問(146) 「結果が出せないのはなぜでしょうか?」

もっと自分から仕事を見つけて取り組んで欲しい。指示待ちになっているのは困るとか考えていたリーだーです。結果がさせないのは、自分の期待値をしっかり伝えて理解・納得してもらってないからだと気付きました。

 

気づきの質問(147) 「社会的意義からするとどうでしょうか?」

大阪万博など将来の大きな目標に向けて、どういった方向性で動けば良いのかわからないと迷っておられました。もっと大きな、会社に求められる社会的意義で考えてみてはどうでしょうと。その視点で見るとスッキリしたそうです。

 

気づきの質問(148) 「思いを一つにする必要があるのですか?」、「なぜ上機嫌でないといけないのでしょう?」

昔の運動部時代のチームの盛り上がり、目標などを会社の組織で実現したいと思われていました。そもそも、多様な人の集まりで、それを生かした方がいいのではないかと言われ、確かに画一的に求めすぎているのかと気づかれました。

気づきの質問(149) 「目的を共有されていますか?」

課題について、自発的に動いて欲しいが、そういった人は部下70人のうち、1割ぐらいしかいないと悩んでいたリーダーに対する質問でした。「1割が何割だったら良いと思いますか?」、「役割ははっきりしていますか?」などの質問よりも、シンプルですが、仕事の目的を共有していますか?という質問が、自分が十分でないところに気づかせたそうです。

 

気づきの質問(150) 「部下同士はよく話をしていますか?」、「飲み会していますか?」

なんとなくチームの中から質問・提案があまり出てこないという悩みでした。チームの仲間同士がお互いのことをよく知っているのか、リーダーは自己開示しているのか。何をいっても安心・安全な雰囲気があるかと問いことが話あわれ、確かにその部分が少ないかもという気づきがありました。

 

気づきの質問(151) 「サバゲーしてみたらどうですか?」

新規事業のチームだが、最近あまり元気がない。なかなか成果が出ないので、疲れて中だるみになってしまっているかもという悩みでした。馬鹿げた質問の中からの一つですが、以前にチームをできた当初、フラフープのゲームをした時に非常に盛り上がった。ここ最近そういうチームビルディング活動をあまりやっていないなあと気づかれました。

 

気づきの質問(152) 「吉本の事件をどう思いますか?」

大阪の戦略顧客対応にチームの一人だけ、東京から派遣しているリーダーがどうマネジメントすれば良いかという悩みでした。最近の吉野騒動の事件について聞かれて、現場と経営陣の温度差があるかもしれないと気づきました。もう一つの質問は、「あなたが一人だけリモートでチームを管理するとすると、どういうやり方がふさわしいか?」でした。視点と立場を変える良い例だと思います。

 

気づきの質問(153) 「これまで一度でも褒めたことはありますか?」、「仲のいい先輩はいますか?」

3年目の新人がどうもうまく育たない。モチベーションや意欲が落ちているようだ。どうしたらいいだろうという悩みでした。その人について、厳しく指導しているが、褒められて伸びるタイプではないのか。その人がやる気を出す、よく話せる先輩と組ませてはどうなのか。という質問で、自分はあまり褒めてない。先輩の組み合わせを変えると変わるかもしれないという気づきがありました。

 

気づきの質問(154)「野球チームを作るとしたらその人はどのポジションですか?」、 「失敗例を共有していますか?」

自分の右腕にした若手の優秀な人間が、周りを論理的に詰めてしまい、チームの雰囲気が悪い。どうしたら良いかという課題でした。その人の強みを活かすには、その人のポジションを考えて、一人で投げ切るピッチャーを、周りをまかせて守って勝つチームにするために、成功例だけではなく、失敗例を共有するのがいいと気づきました。

 

気づきの質問(155) 「なぜあなたはリーダーに選ばれたのですか?」、

チームにリーダーに選ばれたが、これまでのメンバーとどうコミュニケーションすれば良いか迷っている。自分も元々研究者としてのキャリアとマネジメントで迷っている。その時に、自分に対する期待を、一歩引いて考えることで、チームに対する立場と責任を実感されました。

気づきの質問(156) 「——さんのために一つ自分を変えるとしたら何ですか?」、「——さんのために一つ自分を変えるとしたら何ですか?」、「——さんも辛いのではないですか?」、「——さんが満面の笑顔はどんな時に見られますか?」、「——さんが楽しそうに話している人はいますか?」、「——さんのお母さんに聞いてみるのはどうですか?

チームに自分とタイプが合わない、指示に従わない。何を考えているかわからないという悩みに対しての、気づきの質問例です。共通していることは、相手の立場や悩みに真剣に寄り添って考えているかというおことです。意外に仕草や表情、価値観、生い立ち・背景など知らないことが多いことに気づきます。

 

気づきの質問(157) 「その課題をメンバーと共有されていますか?」、「—さんの課題とチームの課題は一致していますか?」

世代間ギャップがあり、どうも育成のスピードが遅いと感じられている悩みでした。確かに自分一人で悩んでいるので、同僚や他のメンバーがどう考えているので、具体的に聞いてみることがハッキリするのかなと思われました。

気づきの質問(158) 「部下一人一人を全力で応援する時間と思われてはいかがですか?」、「1on1の時間って、部下を知る時間ですか?それとも部下に知ってもらう時間ですか?」

1on1面談をするようになったが、話が盛り上がらない部下と何を話して良いかわからないという課題でした。それまでは自分の話したいことばかりを伝えることしか意識しなかったが、部下のことをもっと知る、全力で応援するという言葉だ新鮮だったそうです。

 

気づきの質問(159) 「部下の得意と苦手は何ですか?」、「部下の方はお客様からどう評価されていますか?」

どうもタイプが合わない部下に厳しく色々指示・指導しすぎてしまうという課題でした。この質問から、コツコツやるので、意外にお客様に好かれている。確かに、弱みを直すよりも、強みを伸ばしてあげようと思いなおしました。

 

気づきの質問(160) 「事業評価の尺度を変えてみたらどうですか?」、「25機種本当に必要ですか?」

リソースが足りないのに、計画では25機種開発しなければならないという悩みでした。機種の数ではなく、別の評価指標を提案する。25機種の開発の仕方を見直して、他と強要したり、アウトソースできるものはないか考えてみてもいいのかなという気づきがありました。

気づきの質問(161)「変化を嫌がる人にはどう寄り添っていますか?」、「変化の恩恵は誰が受けるのでしょう?」

変化に対して消極的であるという人に、どう対応していけばいいのかという質問でした。確かに、変化に否定的な人に冷たくしている、寄り添っていないということと、もっと相手の意見を聞いて、全体から見てのメリットをわかりやすく伝えなければいけないなと気づかれました。

 

気づきの質問(162)「ミッションを共有していますか?」、 「チームは楽しそうですか?」

チームからうまく新規提案が出てこない、成果が上がらないという悩みでした。タスクばかりフォローしているので、本質的な動き方がわからないのかもしれないと感じられました。

 

気づきの質問(163) 「課題意識を底上げするために何をされていますか?」

底上げするためにはというのがキーワードで、そのためのアクション何だろうと具体的に考えられました。

 

気づきの質問(164)「その人を人として好きですか?」、 「その人と無人島に行けますか?」、「その人の好きな映画は何ですか?」

これも苦手な人への対応で困った時に、気づかれた質問です。嫌いではないが、人としてと言われると、あるいは無人島に行くとあまり話さないなど。その人のことに関心がないのが問題でした。

 

気づきの質問(165)「最初の祝賀会で何を話しますか?」、「1年後ローカルの人からなんと言われたいですか?」

移動してうまくいっていない部署・会社を立て直せと言われている。どうしようか悩んでいるという悩みでした。最初の全員を集めた場で、どういう方針を話そうか。そして1年後にどういった言葉が、例えば、「来てもらってよかった」、「すごく変わって嬉しい」などの言葉をもらいたいとイメージして、自信がつきました。

づきの質問(166)「のみにいってますか?」、「ミッション・役割を変えてみたらどうですか?」、「事故が起こるのはXXさんのせいではないのではないですか?」、「事故の原因は、人のせいだと思いますか?」

自分が担当するようになってから、事故が多いという悩みでした。単純にのみにいっていないので、本当の理由がわからない。役割を変えてみるのは、いいけど実際はできない。でもその視点はなかったとい気づきでした。

気づきの質問(167)「部門リーダーをロテーションさせてみてはどうですか?」、「ブレない軸を伝えましたか?」、「1年後その組織はどうなりたいですか?」

横連携しなければいけない開発部門の5グループで、どうやって育成していくか。専門性のある人を育てると思っていたが、意外にローテーションさせた方が育成が進むかもと気づいた。そのためには、はっきりと意思決定の際の優先事項や、組織のなりたいイメーじを地耐えなければいけないと感じました。

 

気づきの質問(168)「他にサポートが欲しい部門はありますか?」、「1年後その組織はどうなりたいですか?」、「係長は何を期待していますか」

半分の人数で、ラインを移管しなければいけない。そのために育成のスピード、派遣社員の教育を早めなければいけない。自分の考えをしっかり伝えて、現場の意図・気持ちも確認する必要があると気づきました。

 

気づきの質問(169)「誰が低い点数をつけていますか?」、「それほど気にすることはないのではないですか?」、「残業が多い人はいますか?」

仕事の割り振りの悪いと言う評価が低いので、どうしたらいいかと言う相談でした。低い点をつけている人は、どういう点で悩んでいるのか。評価が悪くても成果が出ていればいいのではないか。割り振りのどこが悪いのか、考えてみたことがないので、そこが気づきでした。

 

気づきの質問(170)「自分がマネジメント力をつけた経験はどういったときですか?」、「組織をどう変化させたいですか?」

部下のマネジメント力をどうつければ良いか考えていました。自分がマネジメント力をついたときのどう言う環境だったのかを考えてみると、同じようなことができないか。そのことによって、どういう組織に変えたいかを明確に締めることが大事だと気づきました。

 

気づきの質問(171)「家族、仕事、介護どうバランスをつけたいですか?」、「介護される側はあなたに何をして欲しいですか?」、「一緒に介護されているお姉さんはどんな時に癒されてますか?」

親の介護が始まって、どう仕事や家庭と優先順位をつければいいのか、迷っているとい悩みでした。自分がどうしようかばかり考えていたけれど、相手はどうされたいのか。これまで介護してきたお姉さんはどのように考えているのかに視点が向かいました。

気づきの質問(172)「育休の人が男だったら、どうですか?」、「その人と一緒に住んでみたらどうですか?」、「在宅勤務を室長が取れないのはなぜですか?」、「チームの人に助けを求めましたか?」

育休の後戻ってきた人が、時短のためまだ在宅勤務が多く、チームから不公平だと不満が出ているとのことでした。また自分が、育休を取るべきでないのではとの先入観があったが、とるべきかもと思いました。

 

気づきの質問(173)「褒め続けたらどうなりますか?」、「その人の強みは何ですか?」

承認要求が強い若手に対して、最近厳しくしないとダメだと思い、あまり褒めないとモチベーションが下がってしまう。でも褒めてモチベーションが上がるなら、褒め続けて自信をつけさせから、注意してもいいかなと気づきました。

 

気づきの質問(174)「対立しているリーダーの立場に立ってみれば、どうですか?」、「その二人が、家族で兄弟だとしたらどうですか?」

自分の二人のマネージャーが、素材と設計で仲が悪い。お互いに相手のことを悪く言って、専門知識を何も知らない、行動が遅いと批判し合っているという悩みでした。相手が何で対立しているのか、相手の対場に立って考えてみることで、気がつきました。

 

気づきの質問(175)「自分の強みは何ですか?」、「それをチャンスと捉えられませんか?」、「相手のチームのメンバーは、新しいマネージャーに何をきたしていますか?」

プレーイングマネージャーの力量不足、仕事が人についていてバラバラ、顧客の信頼度も最低のクレームなど、崩壊したチームを立て直してほしいとの依頼で、新しいチームに行かなければいけないとの悩みでした。自分がどうしようかばかり考えていたが、相手がどうしてほしいかに気づきました。

 

気づきの質問(176)「資料作成のコストがどれだけかかるか、参加者はご存知ですか?」、「資料作成やめたらどうなりますか?」、「オープンスペースでみんな参加させたらどうなりますか?」

資料作成に時間と人がかかりすぎる。会議の参加者も多い。うまくやり方を変える必要がないかと考えていました。

  

気づきの質問(177)「もう一度最初から海外に送るとしたら何を準備しますか?」、「その人のうまくいっていることはなんですか?」、「期待値をしっかり伝えましたか」、「現地でサポートしてくれるローカルスタッフと話をしましたか?」

海外にトレーニーとして派遣した若手の成果がイマイチで悩んでいるという課題でした。このままだと、任期半ばで帰国させないといけない。もっとしっかりと準備や期待値を理解してもらう、成長しているところを認めるなどが気づきでした。

 

気づきの質問(178)「自分の専門性でメンバーにないものは何ですか?」、「束ねなくていいのではないですか?」、「ビジョンをしっかり伝えていますか?」

メンバーがみんなキャリア採用で、他業種からきて、自分にない専門性を持っている。どうやって束ねていけばいいか考えているという悩みでした。彼らの専門性と競争せずに、自分の強みでしっかりとチームの方向性だけを伝えればいいということに気づきました。

 

気づきの質問(179)「やめることは何ですか?」、「自分の分身を作るとしたら誰ですか?」

小さい子の育児、プレーヤーとマネージャーのバランス、で悩んでおられるリーダーでした、どれもうまくいくようなバランスを追加式で考えていたのですが、まずやめることを考えないといけない、そして任せる人を一人でもなくても3人ぐらいに役割を分けて育ててみようと気づかれました。

 

気づきの質問(180)「自分の言葉で伝えていますか?」、「方向性を語り合っていますか?」、「そんなに急がなくていいんじゃないですか?」

新チームのリーダーになり、どうやってまとめていこうかとの悩みでした。話すのが得意ではないが、自分の言葉で思いを伝えたり、それについてどう思うのか語り合うことをまだやっていない。焦らずに、時間をかけてやっていんだと気づかれました。

 

気づきの質問(181)「事業の存続意義は何ですか?」、「技術の定義は?」、「メンバーと危機意識を共有していますか?」

新技術採用に消極的で、危機意識が乏しい事業へのメンバーへの悩みです。新技術自体の定義が違っていたのかも、その意識を共有できているのかと気づきました。

 

気づきの質問(182)「アウトプットは平等ですか?」、「他の部門と話していますか?」、「重複は本当にデメリットですか?」

重複する機器を持つ部門や関連会社での情報共有、役割分担についての悩みです。アウトプットの視点から見れば、重複自体も悪くはないと気づきました。

 

気づきの質問(183)「在宅勤務を室長が取れないのはなぜですか?」、「チームの人に助けを求めましたか?」、「右腕に任せる人を作っていますか?」

自分の奥さんが育児が大変なため、家庭、仕事のバランスで困っているとの悩みでした。また自分が、育休を取るべきではにとの先入観があったが、下の世代のために、とる必要があると感じました。

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