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コーチングのバリューに関するブログ記事をまとめました。
コーチングのバリュー（５４）シリコンバレーでも当たり前に。ベンチャー経営者向けのコーチング（前編）
Business Nomad Journalに寄稿しました。
前回は、ベンチャー企業の経営陣に対するコーチングが、行動力が高い人材が集まっているがゆえに、効果が出やすいことを説明しました。気づいて理解した場合の修正力の高さもベンチャー経営陣がもつ強みの一つです。
インテルと同様に、Facebook、LinkedIn、Googleなどの企業でも、成長過程では、ディレクター以上の経営陣は、1対1のエグゼクティブコーチングを会社の経費で受けられるようになっています。
今回は、実際にベンチャーに対するコーチングによって、どのようにリーダーが気づき、組織力を向上させたのか、具体的な事例をみていきましょう。
コミュニケーションに気を付けるあまりスピードが落ちる
コミュニケーションを丁寧にして、メンバーのタイプ別に時間をかけて対話していくことは重要です、しかし、それではあまりに時間がかかりすぎてスピードが落ちてしまうリスクがあります。元LINE社長の森川さんの言葉にも、「指導するとスピードが落ちるので、指示を細かくされなければ動けない人は採用しない」とありますが、常に民主的にふるまい、細かいことに気を使いすぎると決断と行動のスピードが落ちてしまいかねません。
特に優秀な人材ほど、部下の面倒を見る役目を加えられがちです。大企業やコンサルティングファームなどは、優秀な人材が取れるので、それでもコミュニケーションとスピードを両立させて機能するかもしれません。一方で、ベンチャーでは、自律的に動く人をとるのも難しく、またコミュニケーションを丁寧にとらないと、思いが共有できていない人はみんなやめて、組織に誰もいなくなってしまいます。
こうしたことからもわかるとおり、特にベンチャーにとって、部下への適切なコミュニケーションは非常に重要なのです。
相手を変えようとするのではなく、自分を変えることによって得られる周囲の変化
そのため、ベンチャーの多いシリコンバレーでも、今では経営者コーチングが、ベンチャーキャピタルや経理・監査役のように必須になってきています。すでに大会社になってしまいましたが、Facebook、LinkedIn、Googleなどの企業でも、成長過程では、ディレクター以上の経営陣は、1対1のエグゼクティブコーチングを会社の経費で受けられるようになっています。インテルもそうでした。さらにはマネジャークラスに対しても、部下を持つとコーチングのスキル研修を義務付けています。
最初は半信半疑であったマネージャーも、実際にコーチングを受けてみると部下との対話や質問を通じて気づきや自信を得たり、ストレスを軽減できることが実感できるのに驚きます。相手を自分の思うように変えようとするのではなく、自分の側の行動と人との接し方を変えることによって得られる、周りの変化に初めて気づくのです。それが結局自分の行動を振り返ることにもなり、仕事以外でも、奥さんや子供との接し方もより丁寧で関係がよくなるケースもあります。
また、昇進、降格、配置転換、転職、などのキャリアの要所・要所（ターニングポイント）で、自ら専門のコーチを雇い、自分自身を振り返る人も多いです。常に振り返る習慣を取ることで、自分の進路を調整し、モチベートし、働き方をリニューアルするのです。
頭の回転の速い上司の行動変革。チーム雰囲気の改善
一流企業を退社して、ウェブ系のソフトウェアハウスを立ち上げたAさんは、頭の回転が速い人材だったのですが、立ち上げ当初、スタッフに対し、自分の意見を押しつけたり、相手が自分のペースで進まないと逃げ道を与えずつめたり、イライラするなどの傾向がありました。その結果、チームの雰囲気は非常に悪化し、生産性が落ちました。
それを受け、Aさんもこれはまずいと感じ、チームの雰囲気を変えるため、自分からコーチングを受けたいと相談しました。
コーチングを通して、Aさんは相手のタイプに応じて接し方を変えること、社員と家庭の幸福を第一に考えるミッションを作ること、自分が目をかけていても、チームの雰囲気をわるくする可能性のある者は解雇していく必要があることなどを理解して行動しました。その結果、チームは改善し、現在も売りあげは堅実に延びています。
成果を追求するあまり、周りに激しく要求してしまう情熱をあえて抑える
地元のつくばで、学生の就活や、ネットでの広告・サービスをまとめる会社を起業したBさんは、コーチングを受けて、現状や将来のイメージを具体的に振り返って考える機会をもちました。
その結果、事業の方向性における悩みを断ち、つくばでの情報流通と学生の就活支援に集中し、筑波大も含めて、ネットワークを最大限利用し、順調に成長しています。目の前の仕事で毎日非常に忙しかったので、コーチングの機会が唯一、自分の人生、今後の方向性をゆっくり考えられる時間だったと感想を述べていました。
成果を追求するあまり、周りにもおなじように激しく要求する情熱を、もう一段上の経営者視点で考えておさえられるようにと、行動変革をしています。
タイプ別指導に気をつかう
体育会系のハードワーカーで、 チームをグイグイ引っ張っていくタイプの人材紹介会社の若い代表のCさんの例です。私がコーチング始めた３年前は、社員もウナギの長屋のような細い部屋の事務所に５人だけでしたが、今では２０人ちかくの所帯になり、売り上げも5億円を超えています。当初は、どう部下を育成すればよいのかを迷っていた時に、社員をタイプ別（自分の成果第一、自信がないがチームへ貢献したい、正確な理由なしでは動けないなど）に分けたモチベーションの上げ方などを考え、インタビューがうまくいかずに自信をなくしていた新人女子社員をNO.1営業まで育て上げました。
自身についても、リーダーには多くの種類があり、決して０から１を作り、まわりを引っ張っていくタイプではないが、メンバーの声に耳を傾け各人がなにに悩みを持ち、何を達成することでモチベートされるかを理解して接することができる、協調型リーダーシップが自分の得意とするタイプだと認識されました。
一方でメンバーから、「会社と私が将来どうなるかがみえない」、「具体的な指示を出してほしい」という意見もあったため、①事業戦略を明確につたえること、②メンバーの1年後の状態を伝えること、③それに対してのアクションプランを伝えることの３つをおこなってもらいました。
コーチングを通して、１）自分の強み・弱み・改善点を再認識することができる。２）協調型マネジメントを学ぶことができる。３）社内の状況が可視化できる。など多くのことを学んだそうです。
コーチングの最初の段階では、多くのことを学ぼうと思っていた背景があったので、何も教えてくれないなと驚いていましたが、セッションを複数回経験するうちに、自分で納得するまで内省するから行動できるというコーチングのバリューを感じることができたそうです。
コーチングのバリュー（５５）「シリコンバレーでも当たり前に。ベンチャー経営者向けのコーチング」（後編）
Business Nomad Journalに寄稿しました。
今やシリコンバレーでも当たり前になっているエクゼクティブコーチング。
インテルと同様に、Facebook、LinkedIn、Googleなどの企業でも、成長過程では、ディレクター以上の経営陣は、1対1のエグゼクティブコーチングを会社の経費で受けられるようになっています。コーチングを受けると、相手を自分の思うように変えようとするのではなく、自分の側の行動と人との接し方を変えることによって得られる、周りの変化に初めて気づくことができます。
前編に続き、後編でも、若手エンジニアやCTOも含めて、ベンチャーの中で実際に振り返りとコーチングによって、どのようにリーダーが気づき、組織力を向上させたのか、具体的な事例をみていきます。
トラウマに気づかせ、自信をもつ
起業家のDさんですが、過去にあった失敗の経験や、途中であきらめたり、夢が叶わなかったことがトラウマとなって、自分で自分に自信をもてない傾向がありました。
過去のできていることや、小さな目標を達成できたことを思い出してもらって、今日できる小さなことから実行してもらうことにしました。
その結果、６か月の間に、自信を持てるようになったことや、仕事に対しての心構え、学生への接し方などが 大きく変わったと実感したそうです。
決断を早くする。「周りに合わせる」タイプの経営者の変革
Eさんは当初はデザイン系ベンチャーのNO.2でしたが、コーチングを受けて自分が本来やりたかったことや過去の経験などをふりかえりました。そのあと、自分で動画教育系ベンチャーを起こし、多方面に活躍しはじめています。
Eさんは、非常に穏やかな性格なので、理想像は常にありつつも、日々の業務、日々の環境、他人の文化に合わせる傾向があり、本来の自分を見失っていたそうです。「そうだよね、俺ってそうだった」と頭ではわかっていましたが、第三者にヒアリングをしてもらうことで、客観視できて、改めて次なる行動へ繋がりました。
また他のエグゼクティブクラスの事例を交えることで、がんばろうと思っている自分にとって、腑に落ちる内容が多かったらしいです。決断スピードが上がったことと、気づきから決断、そして最終行動までの迷いが減りました。
自信をつける。若手エンジニアにとっての気づき
スタートアップに入社して２年目のF君は、最近かなり積極的にセミナーや勉強会に出たり、資格を取ったりしています。入社時はかなり頼りなさそうだったのですが。彼になぜコーチングが君にとって意味があるのかを聞いてみました。彼の答えは、「自分はエンジニアで、あまり人に自分の考えを話す機会がない。だから、目標やゴール、できていること、できていないことなどを質問してくれて、メモして目で確認できるのは貴重なんです。また、色々な会社のケースや、どうやって解決していけるかなどのアイデアも自分では思いつかないことを並べてくれるので、そこにも気づきがあります。」と話しています。
最初は控えめでしたが、自分にできる品質管理やオペレーション、会議の運営などの責任を積極的にとるようにもなりました。ずっとジムに通い、朝活をするようになってから、体の調子もいいそうです。自分ができていることに気づいて自信がついてきたようです。
効率だけでは、生産性が上がらない。「緻密すぎる」CTOの変革
ベンチャーのCTOのGさんは、「緻密に開発する」ことを信条として、バグがないように完璧にシミュレーションしているとのプライドを持っていました。そのために期間がかかり、新しい機能追加などに柔軟性がないとのCEOのフィードバックがありました。Gさん自身は、グローバル企業で高い実績を上げた方なので、非常に論理的で、無駄な行為をしたくない「現実型」でした。チャットで課題を解決できるので、打ち合わせもなるべくしないようなタイプです。
しかし、部下のエンジニアが退職したことで、マネジメントをもっと学びたいという意欲がありました。自分が尊敬する前職の開発部長が、部下のサポートをさりげなくしていたり、キャリアについての相談を受けたりしているのを思い出してもらい、自分もやってみると気づかれました。
コンサルタントとコーチの違い
よくある質問として、コーチングとコンサルティングの違いについて聞かれますがこれらは全く別物です。
コンサルタントは、課題の抽出、戦略の構築、実行計画など、成果をだすための分析をします。ただ戦略を実行できるかどうかは、当該組織のやる気、リソース、能力や市場環境などに依存するので、必ずしも実行できるわけではありません。戦略は正しいが、実行できなかった、あるいはリソース能力から正しい戦略ではなかったという場合があります。
コーチは、まず課題や、やるべきオプションについてクライアントの意志を確認します。クライアントが自分で実行できる自信のある、目標、行動計画、そして障壁などを考えてもらいます。その際に、クライアントが意識していない思考のカベの外の可能性や、過去のトラウマ、自分をしばっている成功体験などにも気づかせられるかが重要です。さらには、習慣化してもらうために必要な行動も含めます。
コンサルタントは、抜群の分析力、考察力と、クライアントよりも高い知見を要求されます。しかし、コーチはクライアントの知らない知識をかならずしも知っている必要はありません。客観的に、事実を伝えて、傾聴しながら、自信と勇気を与えて力づけることが一番重要なので。
次回は、もう少し、ベンチャーに対するコーチングのバリューについて、違った側面からお話ししたいと思います。
コーチングのバリュー（５６）これからは取締役会も要求する「コーチング」によるマネジメント育成
Business Nomad Journalに寄稿しました。
【マネジメント】インテルで学んだグローバルリーダーシップ論 第１０回：これからは取締役会も要求する「コーチング」によるマネジメント育成
これまで、インテルやIT業界、現在行っているコーチングの手法やスタートアップでの具体例についてお話ししてきました。インテルの執行役員だった筆者が昨年退職してからのノマド生活と今後の計画についてお話しする前に、これからのコーチングのトレンドについてお話したいと思います。
これからは取締役会がコーチングを要求する
米国では、勝利に執着しすぎる激しいCEOや、スタートアップの未熟な経営層には、取締役会がコーチングを受けるように勧めることが増えました。上級リーダーになればなるほど、人の言う「不都合な真実」に耳をかたむけ、批判を激怒しないという態度が必要になってくるためです。
ガバナンスの観点からも、リーダーが傾聴のスキルを身に着けていないと、悪い情報が報告されないリスクがあります。社外取締役のように、米国のトレンドが大体10年後に浸透していく日本でも、コンプライアンスの観点から、経営層へのコーチングの必要性が、認識されてきています。
またデジタル機器を使いこなし、SNSで繋がるのが当たり前の若い世代は、アナログ的なコミュニケーションを苦手としがちです。彼らがチームリーダーとなる際にも、1対1のコーチングや、360度フィードバックをお手本として、自分の人との接し方や言動に、気づきや修正をもたらします。最近のシリコンバレーの起業家の名前を見ると、東欧、ロシア、インド、台湾など移民系が多い傾向にあります。彼らは、強烈にハングリーなので、絶対達成するという執着心が半端ではありません。米国では、そういったハングリーな天才をうまく回りがサポートして、ビジネスを大きくするシステムとしてコーチングを利用しています。
成長を担う人材を育成するよりも早く売上が増えていった場合、組織が成長のスピードに追い付いていない事態が発生します。そうなると、組織の歪みが生じて、よい人材を集められず、優秀な人材がやめていき、結果として組織の崩壊を招き、リーダーが気づいた時には遅すぎる事態に発展することもあります。変化が早くなればなるほど、問題は複雑化し、個人の価値観が仕事の目標と合致している全員経営が求められます。
そこで、社員の想いを引き出し、仕事と個人の価値観をすり合わせ、チームの関係を良くするのに、プロが中立なコーチングを行うことが効果的なのです。
経営感覚のあるコーチが選ばれる
外部のプロフェッショナル・コーチは、単なる質問スキルのあるカウンセラーやメンターではなく、実際のビジネスで本部長や経営者など、上位の役職を経験した人が望まれます。私の知っているエグゼクティブコーチで成功されている方は、営業出身の方や、分析能力の高い方が多いです。営業経験のある方は、顧客のニーズを探りながら、相手との心地よい雰囲気を作り、課題をうまく気づかせます。分析能力の高い方は、相手の気づいていない原因を仮説で質問しながら、自分の失敗談などを話して、複数の着眼点を与えていきます。
上から目線ではなく、横から目線でアドバイスできることが効果的なコーチングには必要なのです。
8倍の効果？コーチングの費用対効果を考える
果たして、コーチングは意味があるのか、まだコーチングが根付いていない日本では、時間やコストを費やす価値について懸念がある経営者が多いです。
そこで、コーチングのROI（Return On Investment：投資対効果）をみてみましょう、企業でのコーチングに対するROI については、いろいろなデータがあります。
例えば、グローバルなコンサルティングファームのブーズ・アレン・ハミルトン（Booz Allen Hamilton）やインテルの調査では、エグゼクティブコーチングに1ドル投資する毎に、約6-8倍の効果を実感しているというデータがあります。最高レベルは年間約600万円以上とフィーが高額になりますが、対象者の給与が高いので、リーダーの行動変革で、組織が高回転すると、売上や利益に如実に効果が表れます。
私が、3年前にコーチングしていたスタートアップも、（もちろんコーチングがすべての要因ではありませんが）リーダーが成長し組織が安定することで、売上は5倍以上になっているところもあります。
コーチングもグロースハックと同じ。改善のPDCAを回す
データサイエンティストと並んで人気のある仕事の一つであるグロースハックは、製品やサービス改善の速度と頻度をあげることで、潜在顧客の開発やダウンロードするトラフィックの最大化などを図ります。「グロースハッカー」と呼ばれる人々は、効果検証、さらなる改善など、PDCAサイクルをどんどん回し、毎日少しずつの成長を積み重ねます。最初は効果がでなくても、決して諦めずに新たな施策を編み出します。
コーチングもグロースハックと同じように、成長スピードを増すために、改善できる結果と行動を常に見直します。柔軟に、チェックリストでなにが失敗かを分析して、気づきと自信、そして自分のスキルを修正する機会を貪欲に探し続けることで、成長の加速度が増すのです。
多様な人種、多様なカルチャーの共通言語としてのUIやデザインを作りこむ必要があるように、一緒に働く人の価値観に応じて、自分の行動・接し方を変えていく必要があります。
少しの習慣の変化で可能性は無限大に。『ムーアの法則』とコーチング
有名なムーアの法則とは、インテル創業者の一人、ゴードン・ムーアによる「集積回路において1年半ごとに性能を2倍（スピードを早め、省電力、省スペースにする）に改良する」という考え方で、半導体業界ではこの法則こそが長年製造プロセスのバイブルとなっています。そして、その法則の通り40年間の結果、100万倍を超える性能の進歩になりました。
自分自身の成長に当てはめて考えると、2年に一度、自分の習慣を見直すだけで、倍々ゲームのようにリーダーシップが成長することになり、可能性は無限に広がります。例えば、「人の話を遮らない」、「怒っているときに話さない」、「勇気をもって最初に質問する」、「知らない人にアドバイスを求める」、「朝早起きする」、「毎日散歩する」など、ちょっとした意識で変えられるような簡単なことでも、これが習慣になってしまえば、その後の人生に大変プラスの影響を与えているのをたくさん見てきました。悪い習慣をやめる、良い習慣を新しく身につけるには、最低でも半年、だいたい1-2年かかります。人生90年の時代と考えると、まだまだ何十回ものチャンスがあるのです。
「リーダーシップ開発期間の短縮化」を実現する。ビッグデータとコーチング
これまでコーチングは、対面での1対1の対話や、研修の延長であり、過去のデータ分析や、タイプ別のパターンなどがあまり行われていませんでした。しかし、今後はビッグデータやAI エンジンを利用して、成果が上がりやすい行動変革やアドバイスの確率や、自発的になった（気づいた、積極的になった）契機の出来事などとの相関などが調べられます。また心理・行動パターンによって、人事評価業務の効率化と予測率向上を図るHRテックへの応用の可能性も出てくるでしょう。
部長が、本部長になる、さらに執行役員、副社長へと職位が上がったとき、考え方を変え、行動を変え、リーダーとして認められる必要があります。新任の場合、最初はたいてい失敗しますが、それでも2年もかければ何とかなります、ただ、スタートアップでは「2年も待てない」のです。
ここで「リーダーシップ開発期間を短縮したい」というニーズが生じます。この課題を解決するには、全員研修では無理です。エビデンス（証拠）に基づいたタイプ別経営者コーチングが一番有効です。「コーチからの質問に対し、内省し、自分に質問する」プロセスで、自分の思考と行動を、言語化していくのです。
これでインテルでの経験とコーチングのお話を終わります。次回からは、インテルを退職し、ノマドになった筆者がノマド活動の１年間で気づいたことと、注意することをお話したいと思います。
コーチングのバリュー（５７）真田幸村とコーチング
大河ドラマの真田信繁の総集編を見ていたのですが、信繁（幸村）が高野山のそばに隠居させられている時に、豊臣勢がも一度信繁の戦略で徳川の攻撃に備えたいと依頼があります。信繁は、側室のきりから、「あなたを必要としている人の期待に応えるべきではないのですか？」「あなたは何のために生まれてきたのですか？」」と問われて、豊臣勢に稼いすることに決めます。幸村自体も、何回も同じ質問を自問自答していたが、同じ言葉を側室から問われたのが、激しく心にしみて決断したと話しています。これは、究極のコーチングのバリューです。それにしても、あまりに有能なために１０年経ってから、反対派閥に呼び戻されるのは、関連会社から呼び戻されて、本社の取締役になる現代の例にもありますね。
コーチングのバリュー（５８）指示はしない、しかし放ってはおかない
NHKの最強コーチは、世界中から一流のコーチを呼んできて、日本の子供達を教えてもらうプログラムです。共通しているのは、納得してもらうまで考えてもらうこと。自分で考えないと納得しないそうです。ハンドボールのコーチであるデンマーク人は、指示をするのを控えますが、子供達の性格や癖を知るために、一緒に授業に出て観察します。指示は出さないが、放任ではなく、観察しながら見守っているのです。